| Eggy Corp.

03:30 |

Manajemen Sumber Daya Manusia

Di susunoleh :

EggyFebrian

12212382

2 EA 28

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS GUNADARMA

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr. Wb

Salam sejahtera bagi kita semua

Alhamdulillah dan puji syukur kita panjatkan ke hadirat Allah atas hidayah-nya yang telah di anugerahkan kepada penulis sehingga makalah Manajemen Sumbr Daya Manusia dapat di selesaikan. Makalah ini dirancang sebagai bahan ajar untuk kuliah-kuliah diperguruan tinggi dan khalayak umum yang memiliki perhatian terhadap masalah-masalah di dalam ekonomi koperasi tersebut.

Akhir kata, saya menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, masih banyak kekurangan dan kerterbatasan sehingga tidak memuaskan semua pembaca. Untuk itu, koreksi konstruktif selalu saya harapkan dari semua pihak untuk perbaikan selanjutnya. Mudah-mudahan makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca.

Wabillahi Taufiq walhidayah

Wassalamu’alaikum Wr. Wb

Salam Sejahtera Bagi kita semua

Bekasi, 06 januari 2014

Penulis

DAFTAR ISI

A. Pengertian Sumber Daya Manusia ................................................................... 1

B. Organisasi Manajemen Personalia ................................................................... 4

A. Tantangan Eksternal.............................................................................................. 6

B. Tantangan Organisasional.................................................................................... 7

C. Penilaian Efektifitas Manajemen SDM............................................................. 7

A. Elemen-elemen Desain Pekerjaan.................................................................... 8

B. Trade-Off Keperilakuan Dan Efisiensi............................................................. 8

C. Teknik Perancangan Kembali Pekerjaan........................................................ 8

D. Informasi Analisis Pekerjaan.............................................................................. 9

E. Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan................................................. 9

F. Penggunaan Informasi Analisis Pekerjaan.....................................................

A. Permintaan SDM...................................................................................................... 10

B. Inventariasi Persediaan SDM.............................................................................. 11

C. Penyusunan Rencana SDM............................................................................................ 12

D. Pengawasan Dan Evaluasi................................................................................... 13

A. Kendala-kendala Penarikan................................................................................ 15

B. Saluran Penarikan................................................................................................... 16

C. Evaluasi Penarikan................................................................................................. 16

A.Masukan-masukan Seleksi ................................................................................... 17

B. Langkah-langkah Seleksi...................................................................................... 17

C. Hasil Seleksi Dan Umpan Balik........................................................................... 1

A. Program Orientasi................................................................................................... 20

B. Latihan Dan Pengembangan............................................................................... 21

C. Teknik-teknik Program Latihan Dan Pengembangan................................ 22

D. Faktor Yang Mempengaruhi Efektivitas Pogram Latihan........................ 23

E. Evaluasi Program Lathian Dan Pengembangan........................................... 23

A. Konsep Karir Departement Personalia Dan Perencanaan Karir .......... 25

B. Pengembangan Karir atau Kerja Individual.................................................. 27

A. Arti Penting Promosi Dan Pemindahan.......................................................... 32

B. Beberapa Persyaratan Promosi......................................................................... 33

C. Promosi Dari Dalam Dan luar Perusahaan.................................................... 34

D. Macam-macam Pemindahan.............................................................................. 34

E. Rencana Promosi Dan Pemindahan................................................................. 34

A. Proses Penilaian Prestasi Kerja.......................................................................... 36

B. Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja................................................................... 37

C. Metode-metode Penilaian Prestasi Kerja........................................................ 38

D. Implikasi Penilaian Prestasi Kerja.................................................................... 40

10.4 Analisis Laporan Koperasi..............................................................................

A. Tujuan Administrasi Kompensasi..................................................................... 41

B. Tantangan Yang Mempengaruhi Kebijaksanaan Kompensasi............... 41

C. Keadilan Dan Kompensasi................................................................................... 42

D. Alur Proses Pemberian Kompensasi............................................................... 43

E. Sistem Insentif Financial....................................................................................... 44

F. Kompensasi Pelengkap.......................................................................................... 48

A. Kepuasan Kerja........................................................................................................ 49

B. Stress Karyawan...................................................................................................... 50

C. Program Konseling................................................................................................. 52

D. Disiplin........................................................................................................................ 53

A. Kerangka Hubungan Serikat Kerja Karyawan.............................................. 54

B. Sifat Dasar Serikat Karyawan.............................................................................. 54

C. Tipe-tipe Serikat Karyawan................................................................................. 54

D. Struktur Serikat Karyawan.................................................................................. 54

BAB I................................................................................................................................. 56

BAB II................................................................................................................................ 56

BAB III.............................................................................................................................. 56

BAB IV.............................................................................................................................. 57

BAB V................................................................................................................................ 57

BAB VI.............................................................................................................................. 57

BAB VII............................................................................................................................. 57

BAB VIII........................................................................................................................... 58

BAB IX............................................................................................................................... 58

BAB X................................................................................................................................ 59

BAB XI............................................................................................................................... 59

BAB XII............................................................................................................................. 60

BAB XIII............................................................................................................................ 60

KATA PENGANTAR

Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kehadiarat Allah S.W.T yang telah melimpahkan rahmat dan hidayahnya, sehingga akhirnya penulis dapat menyelesaikan penulisan tugas ini sesuai dengan tenggang waktu yang telah diberikan. dari hasil yang telah dilakukan dan dicapai selama penulis mengikuti SAP yang sudah di tentukan.

Selama 1 bulan keberadaan tugas dari mata kuliah (Ekonomi Koperasi) ini diharapkan dapat berfungsi sebagai panduan atau referensi dari penulis untuk memenuhi syarat kelulusan mata kuliah Ekonomi Koperasi.

Terima kasih atas perhatiannya penulis mengakui bahwa penulisan rangkuman materi Ekomomi Koperasi ini masih jauh dari sempurna, dengan dasar itu penulis mohon kritik dan saran yang sifatnya membangun, semoga penulisan rangkuman ini berguna dan bermanfaat khususnya untuk penulis dan masyarakat pada umumnya.

BAB I

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : KONSEP DASAR

A. PENGERTIAN SUMBER DAYA MANUSIA

- Definisi Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia adalah kegiatan meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan semua unsur yang menjadi kekuatan atau daya manusia untuk dipergunakan memenuhi kebutuhan dalam rangka mencapai tujuan.

- Proses Manajemen SDM

Ada tiga pendekatan dalam menangani masalah sumber daya manusia, antara lain: (1) Pendekatan Mekanis. (2) Pendekatan Paternalisme, dan (3) Pendekatan Sistem Sosial.

1. Pendekatan Mekanis, apabila ada permasalahan yang berhubungan dengan tenaga kerja, maka unsur manusia dalam organisasi disamakan dengan faktor produksi lain, sehingga pimpinan perusahaan cenderung menekan pekerja dengan upah yang minim sehingga biaya produksi rendah.

2. Pendekatan Paternalisme adalah suatu konsep yang menganggap manajemen sebagai pelindung terhadap karyawan, berbagai usaha telah dilakukan oleh pimpinan perusahaan supaya para pekerja tidak mencari bantuan dari pihak lain.

3. Pendekatan Sistem Sosial memandang Manajemen Sumber Daya Manusia atau personalia merupakan proses yang kompleks. Dengan kekomplekan kegiatan manajemen Sumber Daya Manusia, maka pimpinan perusahaan mulai mengarah pada pendekatan yang lain yaitu pendidikan sistem sosial yang merupakan suatu pendekatan yang dalam pemecahan masalah selalu memperhitungkan faktor-faktor lingkungan.

- Efektivitas Manajemen SDM

Dalam prakteknya fungsi operasional Manajemen sumber daya manusia meliputi:

(a) perencanaan tenaga kerja, yaitu upaya untuk merencanakan jumlah dan jenis tenaga kerja yang tepat untuk memenuhi kebutuhan yang dibutuhkan guna mencapai tujuan organisasi ini. Fungsi ini mulai analisis pekerjaan, rekrutmen, penempatan sampai pada orientasi pekerjaan.

(b) pengembangan tenaga kerja, yaitu suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan–peningkatan kualitas tenaga kerja sehingga dapat mengurangi ketergantungan organisasi untuk menarik karyawan baru.

(c) penilaian prestasi kerja, yaitu salah satu aspek yang penting dalam pengelolaan sumber daya manusia. Dengan adanya penilaian prestasi kerja, maka dapat diketahui karyawan yang mempunyai prestasi kerja yang baik maupun yang kurang. Hal ini akan berdampak pada pemberian kompensasi.

(d) Pemberian kompensasi, dimana fungsi pemberian kompensasi meliputi kegiatan pemberian balas jasa kepada para karyawan.

(e) Pemeliharaan tenaga kerja yaitu pelaksanaan aspek ekonomis dan non ekonomis yang diharapkan dapat memberikan ketenangan kerja dan konsentrasi penuh bagi pekerja guna menghasilkan prestasi kerja yang di harapkan oleh organisasi.

Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum..

Fungsi Perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama.

- Ruang Lingkup Kegiatan SDM

Implementasi manajemen sumber daya manusia tergantung kepada fungsi operasional MSDM itu sendiri. Beberapa pakar memberikan fungsi yang bervariasi tentang MSDM seperti yang dikemukakan oleh Flippo (1984), terdiri dari: (1) Procurement, (2) Development, (3) Compensation, (4) Integration, (5) Maintenance, (6) Separation.

De Cenzo and Robbins (1996), menyatakan bahwa fungsi manajemen sumber daya manusia terdiri dari: (1) Staffing: strategic human resources, recruiting, and selection; (2) Training and development: orientation, employee training, employee development and career development;(3) Motivation: Motivation theories and the job design, performance appraisal, rewards and compensation, employee benefit; (4) Maintenance: safety and health, communication, employee relation.

Lebih jauh Milkovich and Boudreau (1997) berpendapat sama, bahwa fungsi manajemen sumber daya manusia mencakup: (1) Staffing: recruiting, selection, separations and diversity; (2) Training and development: careers, continuous learning, and mentoring; (3) Compensation : Base pay on markets, pay for performance, benefit/non financial; (4) Employee relations: communications, grievance/dispute resolution, union relations, safety and health; (5) Work structure: job analysis, teams, performance management, and employee involvement.

Pendapat lain muncul dari Gomes-Meija, David Balkin and Robert Cardy (1998), menyatakan bahwa fungsi manajemen sumber daya manusia terdiri dari staffing, recruiting and socializing employees. (1) Managing employee separation, downsizing, and outplacement. (2) Employee development appraisal and managing performance, training the work force, development careers. (3) Compensation managing compensation, rewarding performance, designing and administering benefit. Government developing employee relation and communications, (4) Respecting employee right and managing discipline, working with organized labour, managing workplace safety and health, meeting the international human resources management challenge.

Lebih lanjut Mondy, Noe and Premeaux (1999:6) menyatakan bahwa fungsi manajemen sumber daya manusia meliputi lima fungsi area yaitu : (1) Human resources planning, recruitment and selection; (2) Human resources development, (3) Compensation and benefit; (4) Safety and health;(5) Employee and labor relation.

Harris (2000), menyatakan bahwa fungsi manajemen sumber daya manusia mencakup : (1) Planning, (2) Staffing, (3)Evaluating and compensating, (4) Improving, (5) Maintaining effective employer-employee relationships.

Dessler (2000) mendefinisikan fungsi manajemen sumber daya manusia terdiri dari : (1) Recruitment and placement-job analysis, (2) Personal planning and recruiting, (3) Employee testing and selection, interviewing candidate. (4) Training and development-training and developing employees, (5) Managing organizational renewal, (6) Appraising performance, managing career and fair treatment..

- Manajemen Personalia Reaktif dan Proaktif

Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi, manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian, staffing, memimpin dan mengendalikan.

Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan semakin strategis dengan ucapan berikut:For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing industry. I don’t think this any longer holds true. I think it’s the work force and the company’s inability to recruit and maintain a good work force that does constitute the bottleneck for production. … I think this will hold true even more in the future.

Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut: Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource Management with strategic role and objectives in order to improve business performance and develop organizational cultures and foster innovation and flexibility. Jelaslah bahwa para manajer harus mengaitkan pelaksanaan MSDM dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas.

Pengaruh globalisasi perusahaan manufaktur Amerika Serikat memanfaatkan buruh murah di negara-negara berkembang, persaingan yang semakin mendunia, produksi manufaktur multinasional (Toyota di AS, IBM di Jepang dsb.).

Pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tariff dsb. oleh pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan munculnya berbagai perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi, penerbangan, bank yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).

Demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce diversity, diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita

Perubahan sistem sosio-politik seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRT yang menjadi negara industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (EU, NAFTA, APEC dan lain-lain) yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi perdagangan; reformasi di Indonesia yang meruntuhkan orde baru mestinya membawa paradigma baru di dunia usaha.

Berkaitan dengan kiprah manajer mengantisipasi perubahan struktur organisasi bisnis, Prof. Rosebeth Moss Kanter mengatakan: Position, title and authority are no longer adequate tools for managers to rely on to get their jobs done. Instead, success depends increasingly on tapping into sources of good idea, on figuring out whose collaboration is needed to act on those ideas, and on working with both to produce results.

Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan-iklan yang membuka pelamar kerja untuk Information Technology Systems and Network Security Consultants Systems and Network Security Consultants (yang menguasai IT security productsseperti Firewall etc.); Enterprise Solutions Risk Management Consultants (pengalaman dalam implementasi SAPreview/audit, Oracle, project management); Banking Systems Specialist, Telecommunications System Consultants (a.l. berpengalaman dalam finance & accounting system, internet service provision, E-Commerce, EDP audit etc.); E-Business consultants, dan Integrated Customer Solutions Consultants.

-. Berbagai Pendekatan Manajemen Personalia

Di bawah ini dikemukakan tiga pendekatan: (1) Pendekatan Mekanis. (2) Pendekatan Paternalisme, dan (3) Pendekatan Sistem Sosial.

1. Pendekatan Mekanis (klasik)

Perkembangan di bidang Industri dengan penggunaan mesin–mesin dan alat–alat elektronika membawa kemajuan yang sangat pesat dalam efisiensi kerja.

Dalam pendekatan mekanis, apabila ada permasalahan yang berhubungan dengan tenaga kerja, maka unsur manusia dalam organisasi disamakan dengan faktor produksi lain, sehingga pimpinan perusahaan cenderung menekan pekerja dengan upah yang minim sehingga biaya produksi rendah

2. Pendekatan Paternalisme (Paternalistik)

Perkembangan pemikiran dari para pekerja yang semakin maju dari para pekerja, yang menunjukkan mereka dapat melepaskan diri dari ketergantungan manajemen / maka pimpinan perusahaan mengimbangkan dengan kebaikan untuk para pekerja.

Paternalisme merupakan suatu konsep yang menganggap manajemen sebagai pelindung terhadap karyawan, berbagai usaha telah dilakukan oleh pimpinan perusahaan supaya para pekerja tidak mencari bantuan dari pihak lain. Pendekatan ini mulai hilang pada waktu periode tahun 1930–an.

3. Pendekatan Sistem Sosial (Human Relation)

Manajemen Sumber Daya Manusia atau personalia adalah proses yang kompleks. Dengan kekomplekan kegiatan manajemen Sumber Daya Manusia, maka pimpinan perusahaan mulai mengarah pada pendekatan yang lain yaitu pendidikan sistem sosial yang merupakan suatu pendekatan yang dalam pemecahan masalah selalu memperhitungkan faktor – faktor lingkungan.

B. ORGANISASI MANAJEMEN PERSONALIA

- Peran Pelayanan Departement Personalia

Berdasarkan pendapat para ahli di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa fungsi operasional Manajemen sumber daya manusia meliputi :

1. Perencanaan Tenaga Kerja

Perencanaan tenaga kerja merupakan operasi dari manajemen sumber daya manusia. Dengan perencanaan tenaga kerja dimaksudkan ada upaya untuk merencanakan jumlah dan jenis tenaga kerja yang tepat untuk memenuhi kebutuhan yang dibutuhkan guna mencapai tujuan organisasi ini. Fungsi ini mulai Analisis pekerjaan, rekrutmen, penempatan sampai pada orientasi pekerjaan.

Kegiatan rekrutmen atau penarikan sumber daya manusia bertujuan agar organisasi dapat memperoleh sumber daya manusia sesuai dengan keahlian yang dibutuhkan. Aplikasi kegiatan ini adalah dengan adanya seleksi yang dilakukan untuk dapat mengetahui sejauh mana pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki oleh tenaga kerja.

2. Pengembangan Tenaga Kerja

Pengembangan tenaga kerja merupakan suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan–peningkatan kualitas tenaga kerja sehingga dapat mengurangi ketergantungan organisasi untuk menarik karyawan baru.

Tujuan pengembangan Sumber Daya Manusia adalah untuk merubah Sumber Daya Manusia yang potensial tersebut menjadi tenaga kerja yang produktif, serta mampu dan terampil sehingga menjadi efektif dan efisien dalam mencapai tujuan organisasi.

Pengembangan tenaga kerja dapat dilakukan dengan mengadakan pendidikan dan latihan yang rutin, promosi dan mutasi. Pendidikan dan latihan dilakukan agar tenaga kerja dapat selalu mengikuti perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi.

3. Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian prestasi kerja merupakan salah satu aspek yang penting dalam pengelolaan sumber daya manusia. Dengan adanya penilaian prestasi kerja, maka dapat diketahui karyawan yang mempunyai prestasi kerja yang baik maupun yang kurang. Hal ini akan berdampak pada pemberian kompensasi.

4. Pemberian Kompensasi

Fungsi pemberian kompensasi meliputi kegiatan pemberian balas jasa kepada para karyawan. Kompensasi ini dapat berupa finansial maupun non finansial. Kegiatan disini meliputi penentuan sistem kompensasi yang mampu mendorong prestasi karyawan, dan juga menentukan besarnya kompensasi yang akan diterima oleh masing–masing pekerja secara adil.

5. Pemeliharaan Tenaga Kerja

Di dalam pemeliharaan tenaga kerja ada pelaksanaan aspek ekonomis dan non ekonomis yang diharapkan dapat memberikan ketenangan kerja dan konsentrasi penuh bagi pekerja guna menghasilkan prestasi kerja yang di harapkan oleh organisasi.

- Aspek ekonomis berhubungan dengan pemberian kompensasi yang berupa gaji dan bonus yang sebanding dengan hasil kerjanya.

- Aspek non ekonomis berupa adanya jaminan kesehatan, kesejahteraan dan keamanan serta kenyamanan dalam bekerja. Adanya kegiatan pemeliharaan tenaga kerja yang memadai akan memperkecil adanya konflik antara tenaga kerja dengan pemberi kerja.

Dalam pemeliharaan sumber daya manusia ada beberapa yang perlu dikaji antara lain tentang kepuasan kerja karyawan, pengelolaan konflik, motivasi karyawan dan komunikasi yang terjadi dalam organisasi.

6. Pemberhentian

Pemberhentian adalah fungsi operatif terakhir manajemen sumber daya manusia. Fungsi pemberhentian harus mendapat perhatian yang serius dari manajer SDM karena telah diatur oleh undang-undang dan mengikat bagi perusahaan maupun karyawan.

BAB II

TANTANGAN-TANTANGAN TERHADAP MANAJEMEN PERSONALIA

A. TANTANGAN EKSTERNAL

· Tantangan teknologi

terjadi melalui dua cara. Cara pertama adlh melalui pengaruh teknologi yang mengubah industri secara keseluruhan. Sebagai contoh, kemajuan teknologi di bidang trasportasi dan komunikasi telah meningkatkan mobilitas angkatan kerja. Lebih lanjut, departemen personalia perlu merancang kegiatan-kegiatan pengaturan dan penyandagunaan sumber manusia untuk mengikuti perkembangan operasi perusahaan akibat inovasi teknologi.

· Tantangan ekonomi

berbagai tantangan siklus bisnis mempengaruhi kegiatan-kegiatan personalia. Sejalan latihan tumbuh dan berkembang. Perkembangan-perkembangan ini selanjutnya memberikan tekanan pada peningkatan upah, penawaran “benefits” yang lebih baik dan perbaikan kondisi kerja

· Tantangan Politik dan Pemerintah.

Faktor stabilitas politik dan kepatuhan terhadap peraturan pemerintah merupakan pertimbangan utama bagi para manajer dalam pelaksanaan fungsi personalia. Contoh : keputusan tentang pemutusan hubungan kerja (PHK) tidak bisa diambil sewenang-wenang oleh perusahaan tanpa memperhatikan dampaknya terhadap stabilitas politik, program peraturan pemerintah.

· Tantangan demografis.

Menggambarkan komposisi angkatan kerja, seperti tingkat pendidikan, umur, persentase penduduk yang termasuk angkatan kerja dan karakteristik-karakteristik populasi lainnya.

· Kondisi geografis.

Menggambarkan komposisi angkatan kerja, seperti tingkat pendidikan, umur, persentase penduduk yang termasuk angkatan kerja dan karakteristik-karakteristik populasi lainnya.

· Kondisi sosial budaya.

Merupakan pertimbangan penting bagi pengambilan keputusan personalia berkenaan dengan kepercayaan, nilai-nilai, sikap, pandang dan pola atau gaya kehidupan yang berkembang dan terbentuk dari dinamika kebudayaan, ekologi, demografis dll.

· Pasar tenaga kerja
kemampuan menarik dan mempertahankan karyawan yang cakap merupakan kebutuhan persyaratan bagi suksesnya perusahaan.

· Kegiatan-kegiatan pesaing
suatu bank menetapkan kenaikan gaji untuk tahun yang akan datang, bank-bank lain dapat diperkirakan akan mengikutinya. Bila kita tidak ingin kehilangan orang-orang terbaik perusahaan, kita harus secara konsisten mengikuti kebijaksanaan2 pengupahan, fringe-benefits dan administrasi para pesaing.

· Langkah-langkah yang diambil manajemen SDM dalam menghadapi tantangan eksternal
1. Memonitor perubahan yang terjadi dan bereaksi terhadap perubahan tersebut (reaktif)
2. Mengantisipasi perubahan yang akan terjadi dan merencanakan berbagai tanggapan (proaktif)

B. TANTANGAN-TANTANGAN ORGANISASIONAL

· Karakter organisasi
Setiap organisasi adalah unik. Karakter organisasi yang unik terbentuk dalam rentang waktu yang panjang yang melibatkan orang-orang, tujuan, struktur, teknologi, kebijakan, keberhasilan dan kegagalan yang pernah dialami.Tantangan MSDM adalah untuk menyesuaikan kegiatan-kegiatan personalia secara proaktif dengan karakter organisasi

· Serikat karyawan
Perusahaan dengan serikat karyawan menandatangani perjanjian kerja yang mengatur berbagai persyaratan kerja seperti jam kerja, kompensasi dan kondisi kerja. Perjanjian ini membatasi kegiatan-kegiatan personalia

· Sistem informasi
Kualitas kontribusi departemen personalia tergantung pada kualitas informasi yang
digunakan dalam pengambilan keputusa-keputusan personalia. Dalam kenyataannya, departemen personalia memerlukan sejumlah besar informasi yang terinci. Kemampuan untuk memperoleh, mengumpulkan, menyimpan, dan mendapatkan kembali informasi

· Perbedaan individual karyawan
Orang berbeda satu sama lain dalam banyak hal, misalnya kepribadian, fisik, intelegensia, minat, bakat dll. Karakteristik yang berbeda ini harus diperhatikan oleh manajemen SDM dalam pelaksanaan kegiatan SDM

· Sistem nilai manajemen dan karyawan
Berbagai sistem nilai ini dan norma dan dianut para manajer dan karyawan merupakan kendala-kendala tambahan yang dihadapi manajer personalia. Pengetahuan tentang nilai-nilai dan norma-norma kelompok kerja dapat membantu departemen personalia memecahkan berbagai bentuk konflik nilai yang biasa menyulitkan karyawan.

C. PENILAIAN EFEKTIVITAS MANAJEMEN SDM

a) Mensejajarkan tugas individu dengan tujuan organisasi yaitu, menambahkan deskripsi tindakan yang harus diperlihatkan karyawan dan hasil-hasil yang harus mereka capai agar suatu strategi dapat hidup

b) Mengukur kontribusi masing-masing unut kerja dan masing-masing karyawan.

c) Evaluasi kinerja memberi kontribusi kepada tindakan dan keputusan-keputusan administratif yang mempetinggi dan mempermudah strategi.

d) Penilaian kinerja dapat menimbulkan potensi untuk mengidentifikasi kebutuhan bagi strategi dan program-program baru.

BAB III

DESAIN PEKERJAAN DAN ANALISIS PEKERJAAN

A. ELEMEN-ELEMEN DESAIN PEKERJAAN

· Elemen organisasional
- Pendekatan mekanistik
- Aliran kerja
- Praktek-praktek kerja

· Elemen lingkungan
- Kemampuan dan ketersediaan karyawan
- Pengharapan sosial

· Elemen keperilakuan
- Otonomi
- Variasi
- Identitas tuga
- Umpan balik

B. TRADE-OFF KEPERILAKUAN DAN EFISIENSI

· Produktifitas versus Spesialisasi
tambahan spesialisasi akan menaikan output sampai pada titik tertentu, apabila ada kenaikan spesialisasi maka output mengalami penurunan, karena adanya kebosanan atas pelaksanaan tugas yang terus menerus. Output dapat ditingkatkan dengan mengurangi spesialisasi pekerjaan.

· Kepuasan kerja versus Spesialisasi
kepuasan kerja akan meningkat sejalan dengan kenaikan spesialisasi, dan tambahan spesialisasi mengakibatkan kepuasan kerja akan menurun. Pekerjaan tanpa spesialisasi membuat karyawan membutuhkan waktu lama untuk mempelajari pekerjaan tsb sampai mempu untuk melakukannnya.

· Proses belajar versus Spesialisasi
pekerjaan yang sangat terspesialisasi lebih mudah dipelajari dibandingkan dengan pekerjaan yang tidak terspesialisasi. Proses belajar pada pekerjaan yang terspesialisasi lebih cepat mencapai standar (ditunjukan olah garis putus.

· Perputaran karyawan versus Spesialisasi
perputaran karyawan versus spesialisasi pekerjaan dapat dengan mudah dan cepat dipelajari tapi biasanya kepuasan yang diperoleh lebih rendah, kepuasan yang rendah ini akan menyebabkan tingkat perputaran tenanga kerja tinggi.

C. TEKNIK-TEKNIK PERANCANGAN KEMBALI PEKERJAAN

· Simplifikasi pekerjaan
berarti pekerjaan yang disederhanakan. Resikonya adalah pekerjaan bisa menjadi terlalu terspesialisasi sehingga bisa menimbulkan kebosanan.

· Perluasan kerja
rotasi jabatan, perluasan kerja secara horizontal dan secara vertikal

D. INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN
informasi pekerjaan yang dikumpulkan melalui analisis pekerjaan memainkan peranan krusial dalam departemen personalia, karena mensuplai data minimum untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan personalia

E. PENGUMPULAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN

· Kegunaan informasi

Kegunaan informasi analisis pekerjaan :
a. Menetapkan basis rasional untuk struktur kompensasi
b. Menghapuskan persyaratan kerja yang menimbulkan diskriminasi
c. Merencanakan kebutuhan SDM di masa yang akan datang
d. Meramalkan kebutuhan pelatihan bagi karyawan
e. Merencanakan pengembangan karier karyawan potensial
f. Menetapkan standar prestasi kerja
g. Menempatkan karyawan sesuai keahliannya
h. Memperbaiki aliran kerja
i. Menetapkan garis promosi
j. Memadukan lamaran dan lowongan kerja

· Tahap-tahap pengumpulan informasi

Tahapan pengumpulan informasi untuk analisis pekerjaan :
a. Tahap 1 – Persiapan analisis
b. Tahap 2 – Pengumpulan data
1) Observasi
2) Wawancara
3) Kuesioner
4) Logs
5) Kombinasi
c. Penyempurnaan data

F. PENGGUNAAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN

· Diskripsi jabatan
pernyataan tertulis yang menguraikan fungsi, tugas, tanggung jawab, wewenang, kondisi kerja dan aspek pekerjaan tertentu lainnya.

· Spesifikasi pekerjaan
menunjukan siapa yang melakukan pekerjaan itu dan faktor manusia yang diisyaratkan. Hal ini merujuk pada profil karakteristik manusia yang diperlukan dalam pekerjaan meliputi pendidikan, pelatihan, pengalaman dan persyaratan fisik dan mental.

· Standar prestasi kerja
manfaatnya sebagai sasaran/target bagi pelaksanaan kerja karyawan. Kriteria dengan mana keberhasilan kerja dinilai. Standar pekerjaan dapat diperoleh juga dari hasil penetapan tujuan partisipatif dengan studi waktu, data standar, data waktu yang telah ditetapkan sebelumnya dan pegambilan sampel kerja.

BAB IV

PERENCANAAN DAN SISTEM PERENCANAAN SDM

A. PERMINTAAN SDM

Pegawai atau karyawan merupakan sumber daya yang dimiliki organisasi, dan harus dipekerjakan secara efektif, efisien, dan manusiawi. Agar kondisi tersebut dapat tercipta, maka organisasi perlu membuat perencanaan SDM sebaik-baiknya sehingga dapat memenuhi kebutuhan SDM organisasi, baik jangka pendek, menengah maupun jangka panjang. Dengan demikian, organisasi tidak akan mengalami kesulitan dalam memenuhi SDM yang dibutuhkan.

Perencanaan SDM merupakan kegiatan penentuan jumlah dan jenis SDM yang diperlukan oleh suatu organisasi untuk masa yang akan datang (Irawan, 2000). Oleh karena itu perencanaan SDM adalah serangkaian kegiatan yang berkaitan dengan peramalan kebutuhan tenaga kerja di masa datang pada suatu organisasi, meliputi penyediaan tenaga kerja baru dan pendayagunaan yang sudah tersedia. Atau dengan kata lain menentukan gerakan SDM yang ada dari posisi saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa datang.

Perencanaan SDM dapat juga diartikan sebagai suatu proses untuk menetapkan strategi memperoleh, memanfaatkan, mengembangkan dan mempertahankan tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan perusahaan sekarang dan pengembangannya di masa mendatang. Secara singkat, perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi kebutuhan untuk dan ketersediaan SDM dalam organisasi.

Berdasarkan dari beberapa pengertian tersebut, sedikitnya terdapat 4 kegiatan terpadu yg membentuk Perencanaan SDM :

1. Kegiatan Penyediaan SDM ( dg rekruitmen, seleksi & penempatan).

2. Kegiatan Memperkiraan Supply & Demand SDM (mutasi, promosi, pensiun, mengundurkan diri, PHK).

3. Kegiatan Meningkatkan Mutu SDM (dg diklat, training, pengembangan).

4. Kegiatan Evaluasi Kondisi SDM ( dg penilaian prestasi kerja).

· PENYEBAB TIMBULNYA PERMINTAAN SDM

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia
Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain:
1. Lingkungan Eksternal
Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek dan kadang-kadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang.

1. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit diestimasi. Sebagai contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat bunga sering merupakan faktor penentu kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan.

2. Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan sumber daya manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia, perubahan sikap dan tingkah laku, dan sebagainya.

3. Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya sulit diramal tetapi juga sulit dinilai. Perkembangan komputer secara dasyat merupakan contoh jelas bagaimana perubahan teknologi menimbulkan gejolak sumber daya manusia.

4. Para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang akan mempengaruhi permintaan sumber daya manusia organisasi. Sebagai contoh, “pembajakan” manajer akan memaksa perusahaan untuk selalu menyiapkan penggantinya melalui antisipasi dalam perencanaan sumber daya manusia.

· TEKNIK PERAMALAN KEBUTUHAN SDM

Teknik peramalan (forecasting) merupakan instrumen suatu perencanaan. Handoko (1994) menyatakan upaya untuk memperkirakan kebutuhan SDM dimasa mendatang dapat dilakukan dengan teknik forecasting.

Beberapa teknik forecasting yang dapat digunakan dalam melakukan peramalan berkaitan dengan penyusunan perencanaan SDM, seperti :

a. Teknik Delphi

Teknik ini menggunakan keahlian sekelompok orang (biasanya manajer). Para perencana di departemen SDM dalam hal ini berfungsi sebagai penengah, menyimpulkan berbagai pendapat dan melaporkan kesimpulan-kesimpulan dari pendapat-pendapat sekelompok orang tersebut kepada para ahli. Laporan ini kemudian dikaji ulang dengan cara mensurvei ulang. Kegiatan-kegiatan ini diulang sampai para ahli mencapai consensus (biasanya empat sampai lima kali survei sudah cukup).

b. Ekstrapolasi

Teknik ekstrapolasi ini mendasarkan diri pada tingkat perubahan atau kecenderungan pada masa lalu untuk membuat proyeksi dimasa yang akan datang. Penggunaan teknik ekstrapolasi berangkat dari pemikiran bahwa kehidupan organisasi merupakan suatu yang berulang (kontinum). Teknik ini akan mempunyai keabsahan (Validitasi) yang tinggi bila menggunakan asumsi Cateris Paribus. Artinya faktor-faktor lain diasumsikan tidak berubah merupakan kelemahan dari teknik ini. Pada kenyataannya kondisi atau lingkungan selalu berubah. Dengan demikian teknik ini hanya dapat digunakan untuk perencanaan SDM jangka pendek. Sedangkan perencanaan SDM jangka panjang, teknik ini tidak berlaku.

Contoh teknik ekstrapolasi : Bila rata-rata dua karyawan diterima setiap bulan dibagian produksi selama dua tahun yang lalu, maka berarti ada 24 karyawan yang akan diterima oleh bagian produksi untuk satu tahun mendatang. Asumsi teknik ini adalah, penyebab permintaan sama dari waktu ke waktu.

c. Indeksasi

Indeksasi adalah teknik estimasi kebutuhan SDM di masa yang akan datang dengan menandai tingkat perkembangan karyawan dengan indeks. Teknik indeksasi berangkat dari asumsi bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan atas tenaga kerja baik yang bersifat eksternal maupun internal berada pada kondisi konstan. Sebagaimana halnya dengan teknik ekstrapolasi, teknik ini juga hanya berguna untuk perencanaan jangka panjang.

Contoh klasik teknik ini : rasio antara karyawan produksi dengan hasil penjualan. Sebagai contoh, para perencana bisa menyimpulkan bahwa setiap sepuluh juta rupiah kenaikan penjualan, departemen produksi memerlukan satu tambahan karyawan baru. teknik ini mengasumsikan penyebab-penyebab permintaan tetap sama dari waktu ke waktu.

d. Analisis Statistik

Berbeda dengan teknik ekstrapolasi dan taknik indeksasi, teknik ini digunakan untuk perencanaan SDM jangka panjang. Teknik ini lebih rumit dari indeksasi maupun ekstrapolasi, namun hasilnya lebih akurat untuk jangka panjang karena teknik ini mempertimbangkan perubahan bergesarnya tuntutan terhadap kebutuhan SDM. Analisis statistik yang dikenal umum adalah regresi dan korelasi.

B. INVENTARISASI PERSEDIAAN SDM

Pencatatan atau pendataan jumlah SDM yang ada dalam melaksanakan tugas di Suatu Organisasai, atau dengan kata lain pencatatan atau pengumpulan data tentang kegiatan, hasil yg dicapai, pendapat umum, sekarang atau yang sedang terjadi.

1.      Kepentingan Perencanaan SDM
Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu:
•    Kepentingan Individu.
•    Kepentingan Organisasi.
•    Kepentingan Nasional.

2. Komponen-komponen Perencanaan SDM
Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:

- Tujuan

· Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.

- Perencanaan Organisasi

· Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi.Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi.Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.

· Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.

- Syarat – syarat perencanaan SDM :

a. Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.

b. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.

c. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi

d. persediaan SDM.

e. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.

f. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.

g. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah.

C. PENYUSUNAN RENCANA SDM

Penyusunan rencana SDM dapat diartikan sebagai suatu proses menentukan kebutuhan akan tenaga kerja berdasarkan peramalan pengembangan, pengimplementasian, dan pengendalian kebutuhan tersebut yang berintegrasi dengan perencanaan organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis.

Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.
            Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang.Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.
•    Prosedur perencanaan SDM
•    Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.
•    Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
•    Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.
•    Menetapkan beberapa alternative.
•    Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.
•    Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.
Metode Perencanaan SDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja.Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan.Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan.
Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya.Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.

D. PENGAWASAN DAN EVALUASI

Pengawasan dan Evaluasi Sumber Daya Manusia dapat berupa apa saja tentang manusia dalam organisasi. Yang lain dapat pula mengenai dayanya sendiri atau orangnya sendiri yang juga memerlukan pengawasan dan evaluasi. Pengawasan dan evaluasi sumber daya manusia merupakan fungsi yang harus dilakukan oleh setiap pemimpin terhadap anak buahnya. Dengan demikian, fungsi manajemen sumber daya manusia ini sama pentingnya dengan perencanaan dan pelaksanaan. Pelaksanaan merupakan langkah lanjut dari perencanaan, tetapi sesudah dilaksanakan menyusul kedua fungsi ini karena pengendalian dan pengawasanlah yang dapat menyatakan apakah pelaksanaan sudah berhasil sesuai dengan yang direncanakan.

Pengevaluasian Rencana SDM
Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut:

· Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.

· Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya.

· Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan.

· Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang. Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik.

Kendala-kendala Perencanaan SDM

· Standar kemampuan SDM

· Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif.Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti.

· Manusia (SDM) Mahluk Hidup.

· Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.

· Situasi SDM

· Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.

· Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah/ Peraturan Pemerintah.

· Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.

BAB V

PENARIKAN SDM

Pengertian Penarikan

Penarikan adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang diperlukan untuk menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian. Aktivitas penarikan dimulai pada saat calon mulai dicari, dan berakhir pada saat lamaran mereka diserahkan.

a. Tujuan Aktivitas Penarikan

Tujuan aktivitas penarikan terdiri dari :

1. Memikat pelamar yang melamar kesempatan kerja,

2. Mempengaruhi pelamar menerima tawaran pekerjaan yang mereka terima, dan

3. Sebagai sarana pertukaran informasi.

b. Kendala-kendala Penarikan

Kendala-kendala penarikan terdiri dari :

1. Karakteristik organisasional,

2. Kebijakan organisasional,

3. Tujuan organisasional,

4. Rencana-rencana sumber daya manusia,

5. Program perjanjian kerja,

6. Kebiasaan-kebiasaan perekrut,

7. Kondisi eksternal, dan

8. Persyaratan pekerjaan.

c. Proses Penarikan

Proses penarikan terdiri dari :

1. Pembuatan rencana untuk merekrut,

2. Penyusunan strategi untuk merekrut,

3. Mencari pelamar kerja,

4. Menyisihkan pelamar yang tidak cocok, dan

5. Mempertahankan kumpulan pelamar.

d. Alternatif terhadap Penarikan

Alternatif terhadap penarikan terdiri dari :

1. Lembur,

2. Kontrak,

3. Karyawan temporer, dan

4. Leasing.

A. KENDALA-KENDALA PENARIKAN

Dalam masing-masing lembaga akan berbeda-beda permasalahannya untuk keberhasilannya harus disadari kendala-kendala tersebut. Adapun kendala-kendala tersebut adalah :

a. Karakteristik organisasi

b. Kebijakan organisasi

c. Tujuan Organisasi

d. Rencana-rencana Sumber Daya Manusia

e. Program Perjanjian Kerja

f. Kebiasaan Kebiasaan Perekrut

g. Kondisi Ekternal

h. Persyaratan Pekerjaan

B. SALURAN-SALURAN PENARIKAN

Ada perusahaan menunggu secara pasif para pelamar dan sebaliknya ada yang menggunakan pendekatan lebih agresif dalam penarikan. Berbagai sumber atau saluran yang dapat digunakan untuk penarikan karyawan adalah :

a) Walk-ins

Pelamar datang sendiri keperusahaan dan kemudian mengisi blangko lamaran yang telah disediakan.

b) Rekomendasi dari karyawan (Employee Referrals)

Para karyawan bisa merekomendasikan pencari pekerja kepada departemen personalia

Kebaikan metode ini :

c) Karyawan yang memberikan rekomendasi berarti telah melakukan penyaringan pendahuluan

d) Perusahaan memperoleh informasi lengkap dari pemberi rekomendasi tentang pelamar.

e) Karyawan akan cenderung merekomendasikan temannya yang mempunyai kebiasaan dan sikap yang hamper sama.

f) Pelamar telah mengetahui karateristik organisasi dari karyawan pemberi rekomendasi.

g) Masalah utama metode ini adalah kecenderungan “Diskriminasasi”

h) Pengiklanan

Metode ini sangat efektif untuk penarikan dan cukup selektif ada dua cara yaitu :

Pengiklanan pada media masa (majalah,computer dll) Informasi lebih banyak tentang perusahaan.

C. EVALUASI PENARIKAN

Dalam proses penarikan tidak semua metode akan bisa berhasil maka perlu di evaluasi. Fungsi penarikan dapat dinilai dengan menggunakan criteria dengan urutan sesuai dengan derajat kepentingan :

- Jumlah pelamar

- Jumlah usul tentang pelamar yang diajukan untuk diterima

- Jumlah penerimaan atau pelamar yang diterima

- Jumlah penempatan karyawan yang berhasil

- Uji Program penarikan yang paling penting adalah penempatan yang berhasil

BAB VI

SELEKSI TENAGA KERJA

PROSES SELEKSI

Proses seleksi adalah serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak. Langkah-langkah ini mencakup pemaduan kebutuhan-kebutuhan kerja pelamar dan organisasi. Dalam banyak departemen personalia, penarikan dan seleksi digabungkan dan disebut Employment function.

Proses seleksi adalah pusat manajemen personalia. Analisa jabatan, perencanaan sumber daya manusia, dan penarikan dilakukan terutama untuk membantu seleksi personalia.

A. MASUKAN-MASUKAN SELEKSI

Para manajer personalia menggunakan proses seleksi untuk mengambil keputusan penerimaan karyawan baru. Proses seleksi tergantung pada tiga masukan penting. Informasi analisis jabatan memberikan deskripsi jabatan, spesifikasi jabatan dan standar-standar prestasi yang diisyaratkan jabatan. Rencana-rencana sumber daya manusia memberitahukan kepada manajer personalia bahwa ada lowongan pekerjaan. Akhirnya, penarikan agar manajer personalia mendapatkan sekelompok orang yang akan dipilih. Ketiga masukan ini sangat menentukan efektivitas proses seleksi.

Disamping itu, manajer personalia harus menghadapi paling tidak tiga tantangan, yaitu tantangan-tantangan suplai, ethis dan organisasional. Berbagai tantangan ini sering menjadi kendala proses seleksi.

a) Tantangan-tantangan Suplai

Semakin besar jumlah pelamar yang “qualified” maka akan semakin mudah bagi departemen personalia untuk memilih karyawan baru yang berkualitas. Dalam kenyataannya, banyak lowongan jabatan, seperti kebutuhan manajer profesional sekarang ini, sangat sulit dipenuhi. Keterbatasan suplai tersebut menyebabkan organisasi tidak leluasa memilih calon karyawan terbaik.

b) Tantangan-tantangan Ethis

Penerimaan karyawan baru karena hubungan keluarga, pemberian komisi dan kantor penempatan tenaga kerja, atau karena suap, semuanya merupakan tantangan bagi pengelola organisasi. Bila standar-standar ethis ini dilanggar, karyawan baru mungkin dipilih secara tidak tepat.

c) Tantangan-tantangan Organisasional

Proses seleksi bukan merupakan tujuan akhir, tetapi prasarana dengan mana organisasi berupaya untuk mencapai tujuan-tujuan dan sasarannya. Secara alamiah, organisasi menghadapi keterbatasan-keterbatasan, seperti anggaran atau sumber daya lainnya yang mungkin akan membatasi proses seleksi. Disamping itu, berbagai strategi, kebijaksanaan dan taktik organisasi juga merupakan batasan-batasan.

B. LANGKAH-LANGKAH DALAM PROSES SELEKSI

Departemen personalia dapat menggunakan berbagai prosedur seleksi untuk membandingkan pelamar dengan spesifikasi jabatan. Langkah-langkah dalam prosedur seleksi yang biasa digunakan paling tidak terdiri dari tujuah langkah. Bagi pelamar yang berasal dari suplai internal, kadang-kadang tidak perlu melalui beberapa langkah, seperti penerimaan pendahuluan, pemeriksaan referensi atau evaluasi medis (kesehatan).

Langkah-langkah Dalam Proses Seleksi

LANGKAH 1 : PENERIMAAN PENDAHULUAN

Proses seleksi merupakan jalur dua arah. Organisasi memilih para karyawan dan para pelamar memilih perusahaan. Seleksi dimulai dengan kunjungan calon pelamar ke kantor personalia atau dengan permintaan tertulis untuk aplikasi.

Bila pelamar datang sendiri, wawancara pendahuluan dapat dilakukan. Ini akan sangat membantu dalam upaya menghilangkan kesalahapahaman dan menghindarkan pencarian informasi dari sumber tidak resmi (“jalan belakang”).

LANGKAH 2 : TES-TES PENERIMAAN

Tes-tes penerimaan sangat berguna untuk mendapatkan informasi yang relatif obyektif tentang pelamar yang dapat dibandingkan dengan para pelamar lainnya dan para karyawan sekarang. Tes-tes penerimaan merupakan berbagai peralatan bantu yang menilai kemungkinan padunya antara kemampuan, pengalaman dan kepribadian pelamar dan persyaratan jabatan.

Agar tes dapat meloloskan para pelamar yang tepat, maka ia harus valid. Validitas berarti bahwa skor-skor tes mempunyai hubungan yang berarti (signifikan) dengan prestasi kerja atau dengan kriteria-kriteria relevan lainnya.

Berbagai Peralatan Tes

Ada bermacam-macam jenis tes penerimaan. Setiap tipe tes mempunyai kegunaan yang terbatas, dan mempunyai tujuan yang berbeda. Secara ringkas, berbagai tipe tes dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Tes-tes Psikologis (Psychological Test)

- Test kecerdasan (intelligence test) : Yang menguji kemampuan mental pelamar dalam hal daya pikir secara menyeluruh dan logis.

- Test kepribadian (personality test) : Dimana hasilnya akan mencerminkan kesediaan bekerja sama, sifat kepemimpinan dan unsur-unsur kepribadian lainnya.

- Test bakat (aptitude test) : Yang mengukur kemampuan potensial pelamar yang dapat dikembangkan

- Test minat (interest test) : Yang mengatur antusiasme pelamar terhadap suatu jenis pekerjaan.

- Tes prestasi (achievement test) : Yang mengukur kemampuan pelamar sekarang

2. Tes-tes Pengetahuan (Knowledge Tests)

Yaitu bentuk tes yang menguji informasi atau pengetahuan yang dimiliki para pelamar. Pengetahuan yang diujikan harus sesuai dengan kebutuhan untuk melaksanakan pekerjaan

3. Performance Tests

Yaitu bentuk tes yang mengukur kemampuan para pelamar untuk melaksanakan beberapa bagian pekerjaan yang akan dipegangnya. Sebagai contoh, tes mengetik untuk calon pengetik. Selain harus feasible penggunaan tes juga harus fleksibel.Hasil tes tidak selalu merupakan langkah pertama atau terakhir dalam proses seleksi. Akhirnya, tes penerimaan hanya merupakan suatu teknis di antara berbagai teknik yang digunakan dalam proses seleksi, karena tes hanya dapat dilakukan terhadap faktor-faktor yang bisa diuji secara mudah. Hal-hal yang tidak dapat diukur melalui pengujian mungkin sama pentingnya.

LANGKAH 3 : WAWANCARA SELEKSI

Wawancara seleksi adalah percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk mengevaluasi hal dapat diterimanya atau tidak (acceptability) seorang pelamar. Pewawancara (interviewer) mencari jawab dua pertanyaan umum. Dapatkah pelamar melaksanakan pekerjaan? Bagaimana kemampuan pelamar dibandingkan dengan pelamar lain? Wawancara mempunyai tingkah fleksibilitas tinggi, karena dapat diterapkan baik terhadap para calon karyawan manajerial atau operasional, berketerampilan tinggi atau rendah, maupun staf. Teknik ini juga memungkinkan pertukaran informasi dua arah : pewawancara mempelajari pelamar, dan sebaliknya pelamar mempelajari perusahaan.

Wawancara seleksi mempunyai dua kelemahan utama : reliabilitas dan validitas. Bagaimanapun juga teknik wawancara penting dilakukan dalam proses seleksi karena efektivitasnya dapat dipercaya dan mempunyai fleksibilitas.

Proses Wawancara

Tahap-tahap proses wawancara meliputi persiapan pewawancara, pengarahan atau penciptaan hubungan, pertukaran informasi, terminasi dan evaluasi. Setiap tahap harus dijalani agar wawancara berhasil.

Persiapan pewawancara. Kegiatan persiapan ini mencakup penentuan sasaran wawancara, pengembangan berbagai pertanyaan spesifik yang akan diajukan dalam proses wawancara, penetapan tipe wawancara dan format pertanyaan, serta pengenalan awal tentang pelamar dengan mempelajari blanko lamaran. Disamping itu, pewawancara harus mampu menjelaskan tugas-tugas pekerjaan, standar prestasi, upah dan tunjangan-tunjangan lain, dan bidang-bidang pekerjaan lainnya.

Pengarahan. Setelah wawancara dimulai, pewawancara perlu menciptakan hubungan yang relaks dengan pelamar dan suasana yang “enak”. Tanda kondisi ini pewawancara mungkin tidak memperoleh gambaran yang lengkap dan jelas tentang potensi pelamar.
Pertukaran Informasi. Inti proses wawancara adalah pertukaran informasi. Untuk membantu menciptakan hubungan, banyak pewawancara mulai dengan bertanya kepada pelamar bila ada pertanyaan-pertanyaan yang ingin diajukan. Ini menimbulkan komunikasi dua arah dan memungkinkan pewawancara mulai untuk mengajukan pertanyaan-pertanyaan kepada pelamar.

Terminasi. Bila waktu wawancara yang tersedia habis, pewawancara perlu memberi isyarat bahwa wawancara akan segera diakhiri, dalam hal ini sekali lagi komunikasi non verbal sangat berguna.

Evaluasi. Segera setelah wawacara berakhir, pewawancara harus mencatat jawaban-jawaban tertentu dan kesan-kesan umum mengenai pelamar. Penilaian ini dapat menggunakan catatan yang telah disiapkan secara standar. Penggunaan catatan atau daftar standar akan meningkatkan reliabilitas wawancara sebagai teknik seleksi.

C. HASIL SELEKSI DAN UMPAN BALIK

· Hasil akhir proses seleksi adalah orang yang diterima sebagai karyawan baru. Bila masukan-masukan seleksi diperhatikan dengan seksama dan langkah-langkah dalam proses seleksi diikuti secara benar, maka para karyawan baru akan merupakan sumber daya manusia yang produktif. Dan karyawan produktif adalah bukti paling baik suatu proses seleksi yang efektif.

· Untuk mengevaluasi baik karyawan baru maupun proses seleksi diperlukan umpan balik. Umpan balik ini mungkin mencakup informasi tentang kepuasan karyawan, perputaran dan absensi, prestasi kerja, kegiatan serikat kerja, atau sikap penyelia. Umpan balik yang konstruktif diperoleh melalui diperoleh melalui serangkaian pertanyaan tertentu. Bagaimana karyawan baru menyesuaikan diri dengan organisasi? Bersikap terhadap pekerjaan? Terhadap karier dimana pekerjaan merupakan salah satu komponen? Dan akhirnya, bagaimana karyawan melaksanakan pekerjaan? Jawaban-jawaban untuk masing-masing pertanyaan tersebut memberikan umpan balik tentang karyawan baru dan proses seleksi.

BAB VII

LATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM

A. ORIENTASI KARYAWAN

1. Pengertian Orientasi

Orientasi berarti penyediaan informasi dasar berkenaan dengan perusahaan bagi pegawai baru, yaitu informasi yang mereka perlukan untuk melaksanakan pekerjaan secara memuaskan. Informasi dasar ini mencakup fakta-fakta seperti jam kerja, cara memperoleh kartu pengenal, cara pembayaran gaji dan orang-orang yang akan bekerja sama dengannya. Orientasi pada dasarnya merupakan salah satu komponen proses sosialisasi pegawai baru, yaitu suatu proses penanaman sikap, standar, nilai, dan pola perilaku yang berlaku dalam perusahaan kepada pegawai baru.

2. Tujuan Orientasi

Pada umumnya, karyawan akan merasa sedikit waswas selama hari-hari pertama kerja. Setidaknya ada 3 alasan utama yang menyebabkan terjadinya kegugupan pada hari-hari pertama kerja (Meryl Reis Louis : 1980) antara lain :

a) Alasan pertama adalah bahwa setiap situasi baru yang melibatkan perubahan dan perbedaan dalam beberapa hal, akan menyebabkan karyawan baru harus menghadapi ketidakpastian.

b) Alasan kedua adalah harapan yang tidak realistis. Karyawan baru sering memiliki harapan tinggi yang tidak realistis tentang keuntungan yang akan diperolehnya dalam pekerjaan baru dan hal ini sering terbentur pada kenyataan bahwa yang akan mereka peroleh tidak seperti yang mereka harapakan semula.

c) Alasan ketiga adalah kejutan yang dapat mengakibatkan kecemasan. Kejutan dapat terjadi apabila harapan mengenai pekerjaan atau diri sendiri tidak terpenuhi.

Dalam sebuah studi yang dilaksanakan di Perusahaan Texas Instrument, para peneliti menemukan hal-hal berikut tentang pegawai baru :

· Hari-hari pertama di tempat kerja merupakan hari hari yang mencemaskan dan menganggu perasaan.

· Praktek-praktek “prabakti karyawan baru” oleh teman sekerja turut meningkatkan rasa cemas.

· Rasa cemas berangsur hilang dengan proses training

· Karyawan baru yang berhenti bekerja terutama disebabkan oleh rasa cemas ini.

· Karyawan baru enggan membicarakan masalah itu dengan supervisor mereka.
Orientasi karyawan bertujuan untuk memperkecil masalah-masalah seperti itu. Maksud dari upaya ini adalah memperkenalkan karyawan baru dengan perusahaan, membantu mereka untuk saling mengenal dan saling bekerjasama.

3. Teknik-Teknik Orientasi

Ada beberapa jenis teknik orientasi antara lain :

a. Program orientasi dan sosialisasi

Program orientasi ini berawal dari perkenalan singkat secara informal sampai pada program-program formal dengan waktu yang lebih panjang. Dalam program formal, karyawan baru biasanya diberi buku pegangan atau bahan cetakan yang berisi jam kerja, peninjauan prestasi, cara pembayaan gaji, liburan dan penggunaan fasilitas serta pedoman dan peraturan perusahaan lainnya. Aktivitas ini biasanya dilakukan oleh supervisor si karyawan baru dan departemen personalia.

b. Peninjauan pekerjaan secara realistis

Aktivitas ini bertujuan untuk menunjukkan cakupan pekerjaan yang sebenarnya kepada calon karyawan. Cara ini efektif untuk memperkecil kejutan realitas. Schein mengemukakan bahwa salah satu masalah terbesar yang dihadapi calon karyawan dan pimpinan dalam tahap awal kepegawaian adalah hal-hal yang mencakup perolehan informasi yang akurat dari kedua belah pihak.

c. Pembinaan budaya organisasi

Budaya organisasi dapat diartikan sebagai sikap dan persepsi yang dimiliki karyawan pada umumnya dalam suatu perusahaan tempat mereka berkerja. Dengan kata lain para karyawan menangkap isyarat tentang perusahaan mereka misalnya sejauh mana mereka dinilai secara adil atau sejauh mana hubungan persahabatan yang diperlihatkan oleh pimpinan mereka.

d. Pereratan hubungan antar-karyawan

Cara lain untuk membantu proses sosialisasi karyawan baru adalah dengan mempererat hubungan antar mereka dan dengan teman kerja baru atau dengan para supervisor mereka, yang bertindak sebagai mentor. Sebagai contoh beberapa perusahaan mendukung adanya program- program formal. Seperti sistem sahabat dimana karyawan yang ditugasi sebagai mentor memberi training khusus dan bertindak sebagai pemandu bagi pendatang baru.

e. Informasi prestasi kerja

Sistem penilaian perusahaan juga memainkan perananan penting dalam proses sosialisasi. Catatan prestasi kerja secara formal dan informal dari supervisor yang disampaikan pada waktu yang tepat kepada karyawan baru dapat mengurangi tekanan akibat ketidakpastian karena “ tidak mengetahui prestasi yang dicapai”. Selain itu catatan tersebut dapat membantu karyawan baru untuk memutuskan cara melaksanakan pekerjaan di masa mendatang. Sebagai contoh, penilaian sebelumnya dapat digunakan sebagai upaya “penalaran” untuk memperbaiki persepsi yang keliru.

B. LATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN

1) Penilaian dan indentifikasi kebutuhan
Mendiagnosa masalah” & tantangan” yang dihadapi organisasi sekarang ini.managemen mengindentifikasi berbagai masalah dan tantangan yang dapat diatasi melalui latihan / pengembangan jangka panjang.

2) Sasaran latihan dan pengembangan
Sasaran” ini mencerminkan perilaku dan kondisi yang diiginkan dan berfungsi sebagai standar” dengan mana prestasi individual ,efektivitas program dpt diukur

3) Isi program
Dirtentukan oleh indentitas , kebutuhan” & sasaran” pelatihan.apapun isinya program hendaknya memenuhi kebutuhan” organisasi dan peserta lainya.

4) Prinsip belajar
Prinsip” ini adalah bahwa program tersimpan partisipatif , relawan, penguntangan dan pemindahan serta memberikan umpan balik mengenai kemajuan persera latihan.

C. TEKNIK-TEKNIK PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Program-program dan pengembangan di rancang untuk meningkatan prestasi kerja, mengurangi absensi, dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja.ada dua kategori pokok program

latihan dan pengembangan manajemen.

1. Metode Praktis ( on-the-job training )

2. teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi ( on-the-job training )

Masing-masing kategori mempunyai sasaranpengajaran sikap, konsep atau pengetahuan dan/atau ketrampilan utama yang berbeda. Metode pengembangan yang baik tergatung pada sejauh mana suatu tekhnik memenuhi factor-faktor berikut:

1. Efektivitas biaya

2. isi program yang di kehendaki

3. kelayakan fasilitas-fasilitas

4. prefrensi dan kemamp peserta

5. prefrensi dan kemampuan instructor atau pelatih

6. prinsip-prinsip belajar

Teknik-teknik on-the-job training

Merupakan metode latihan yang paling banyak di gunakan , berbagai macam teknik yang bias di gunakan dalam praktek adalah sebagai berikut:

a) Rotasi jabatan

Memberikan kepada karyawan pengetahuan tentang bagaimana organisasi yang berbeda dan praktek berbagai macam metrampila manajerial

b) Latihan Intruksi Pekerjaan

Petunjuk-petunjuk pengerjaan di berikan secara langsung kepada pekerjaan dan di gunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan mereka sekarang.

c) Magang ( Apprenticeship )

Merupakan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang lebih berpengalaman. Pendekatan ini dapat di ombinasikan dengan latihan “off-the-job”.

d) Coaching

Penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka. Hubungan penyelia dan karyawan sebagai bawahan serupa dengan hubungan tutor-mahasiswa.

e) Penugasan sementara

Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang di tetapkan. Karyawan terlebih dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah-masalah organisasional nyata.

Teknik-teknik simulasi

Dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima representasi tiruan (artificial) suatu aspek organisasi dan di minta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya . biasanya yang paling umum di gunakanya adalah sebagai berikut:

1. Metode studi kasus

2. role Playing

3. Business Game

4. Vastibule Training

5. Latihan Laboratorium

6. Program-program Pengembangan exsekutif

Teknik-teknik Presentasi Informasi

Tujuannya adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau ketrampilan kepada para peserta, metode yang biasa di gunakan adalah:

1. Kuliah

2. Presentasi video

3. Metode Konperensi

4. Programmed Intruction

5. Study Sendiri ( Self Study )

D. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI EFEKTIFITAS PROGRAM PELATIHAN

Tujuannya adalah knowledge transfer dan efektivitas program dirumuskan dalam “apakah tercapainya sasaran pelatihan menghasilkan peningkatan unjuk kerja pada pekerjaan?. Sacket dan Mullen (1993) tujuan evaluasi program dibagi dua : aspek perubahan dan aspek tingkat unjuk kerja yang dicapai.

a) Model reaksi dari trainee

Adanya penilaian dari peserta sebagai umpan balik terhadap program

b) Model after-only dan before-only

· Didasarkan pada hasil tes yang dilakukan setelah pelatihan diberikan (after)

· Didasarkan pada hasil tes yang dilakukan sebelum pelatihan diberikan (before)

· Didasarkan pada hasil tes sebelum dan sesudah pelatihan diberikan (before- after)

c) Model implikasi bagi karyawan

Dengan pelatihan kontribusi karyawan menjadi bertambah, maka implikasinya adalah harus ada imblan seperti kenaikan karir atau gaji. Berikut langkah–langkah dalam evaluasi pelatihan dan pengembangan karyawan ( T. Hani Handoko, 2001 : 87 ) adalah : Menentukan kriteria evaluasi dari program pelatihan dan pengembangan karyawan.

· Melakukan tes pendahuluan ( pre-test ).

· Para karyawan dilatih dan dikembangkan sesuai program pelatihan dan pengembangan yang telah ditetapkan.

· Melakukan tes purna ( post-test ).

· Transfer atau promosi.

· Tindak lanjut

E. EVALUASI PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Perkembangan bisnis dan persaingan antar organisasi dewasa ini bergerak dengan cepat dan dinamis. Program pelatihan dan pengembangan (training and development) sebagai bagian integral dariproses pengembangan SDM menjadi penting dan strategis dalam mendukung visi dan misi organisasi. Untuk menjamin kualitas penyelenggaraan program pelatihan, maka diperlukan suatu fungsi kontrol yang dikenal dengan evaluasi.

Evaluasi program latihan dan pengembangan ini diartikan sebagai penetapan criteria keberhasilan beserta tolak ukurnya. Suatu program latihan memang sangat perlu untuk dievaluir sebab dengan evaluasi akan diketahui seberapa banyak usaha latihan ini bisa mengubah perilaku dari peserta sesuai dengan yang diharapkan oleh pelatih dan perusahaan.

Evaluasi pelatihan memiliki fungsi sebagai pengendali proses dan hasil program pelatihan sehingga akan dapat dijamin suatu program pelatihan yang sistematis, efektif dan efisien. Evaluasi pelatihan merupakan suatu proses untuk mengumpulkan data dan informasi yang diperlukan dalam program pelatihan. Evaluasi pelatihan lebih difokuskan pada peninjauan kembali proses pelatihan dan menilai hasil pelatihan serta dampak pelatihan yang dikaitkan dengan kinerja SDM.

Evaluasi merupakan bagian yang sangat penting dari program pelatihan, mengingat telah banyak menghabiskan waktu, energi, serta biaya untuk pelaksanaannya. Agar pelatihan tidak sia-sia, suatu langkah evaluasi dan tindak lanjut dilakukan secara teratur. Evaluasi suatu program pelatihan diperlukan untuk mengetahui seberapa jauh peningkatan pengetahuan, keterampilan dan sikap staf terjadi dan seberapa besar penerapannya dalam memberikan arti atau pengaruh pada dirinya, kelompok dan organisasinya.

Evaluasi setelah pelatihan pada tingkat perilaku dalam pekerjaan sangat penting, karena belum tentu pengetahuan dan pengalaman pembelajaran yang diperoleh dapat diterapkan dalam pekerjaan, tetapi perilaku yang baik dalam pekerjaan merupakan gabungan dari pengetahuan, keterampilan dan sikap. Untuk mengetahui seberapa jauh peserta mengadakan perubahan perilaku dalam pekerjaan setelah mengikuti pelatihan, evaluasi hendaknya dilaksanakan oleh beberapa pihak, antara lain: peserta sendiri, atasan peserta, bawahan peserta, teman sekerja dan pasen serta masyarakat.

Salah satu tehnik evaluasi setelah pelatihan yang berhubungan dengan perilaku adalah pendekatan terhadap evaluasi, dengan 3 langkah evaluasi :

1. Evaluasi oleh peserta segera setelah pelatihan dengan menggunakan daftar isian.

2. Evaluasi oleh peserta 4 bulan setelah pelatihan dengan menggunakan daftar isian

3. Evaluasi peserta dengan supervisornya 6 bulan setelah pelatihan dengan tehnik wawancara terpola dan pertanyaannya meliputi: tujuan pelatihan, metoda,isi dan pendapat mengenai penerapannya.

BAB VIII

PERENCANAAN KARIR & PENGEMBANGAN KARIR

A. KONSEP KARIR DEPARTEMEN PERSONALIA DAN PERENCANAAN KARIR

Pegawai atau karyawan merupakan sumber daya yang dimiliki organisasi, mereka harus dipekerjakan secara efektif, efisien, dan manusiawi. Dalam perkembangannya, organisasi akan menghadapi permasaalahan tenaga kerja yang semakin kompleks. Oleh karenanya pengelolaan tenaga kerja sebagai Sumber Daya Manusia (SDM) harus dilakukan secara professional oleh departemen tersendiri dalam suatu organisasi, yaitu Human Resource Departement (HRD).

            Organisasi yang ingin tetap eksis dan memiliki citra positif di mata masyarakat tidak akan mengabaikan aspek pengembangan kualitas SDM-nya. Oleh karena itu peranan manajemen SDM dalam organisasi sangatlah besar. Manajemen SDM dapat diartikan sebagai kegiatan perencanaan, pengadaan, pengembangan, pemeliharaan dan penggunaan SDM dalam upaya mencapai tujuan individual maupun organisasi . Salah satu bagian manajemen SDM adalah pengembangan karir dari SDM sebagai tenaga kerja, pegawai ataupun karyawan itu sendiri.

1. Pengertian Karir
            Karir dalam terminologi organisasi seringkali dikaitkan dengan kemajuan (advanced). Ada beberapa definisi menurut para pakar, menurut Hastho Joko Nur Utomo dan Meilan Sugiarto, para pakar lebih senang mendefinisikan karir sebagai perjalanan pekerjaan seorang pegawai di dalam organisasi. Perjalanan ini dimulai sejak ia diterima sebagai pegawai baru dan berakhir pada saat ia tidak bekerja lagi dalam organisasi tersebut.
            Sementara Triton P.B. menyimpulkan definisi karir berdasarkan beberapa pendapat pakar sebagai kronologi kegiatan-kegiatan dan perilaku-perilaku yang terkait dengan kerja dan sikap, nilai dan aspirasi-aspirasi seseorang atas semua pekerjaan atau jabatan baik yang telah maupun yang sedang dikerjakannya.
            Sedangkan pengertian pengembangan karir itu sendiri adalah proses pelaksanaan (implementasi) perencanaan karir. Pengembangan karir pegawai bisa dilakukan melalui dua jalur, yakni melalui pendidikan dan latihan (diklat) dan melalui non diklat. Contoh pengembangan karir melaui diklat misalnya menyekolahkan pegawai, memberi pelatihan. Sementara contoh pengembangan karir melalui non diklat seperti memberi penghargaan kepada pegawai berprestasi, mempromosikan ke jabatan yang lebih tinggi.

2. Konsep Dasar Karir dan Perencanaan Karir
            Konsep karir adalah konsep yang netral (tidak berkonotasi positif atau negatif). Karena itu karir ada yang baik dan ada pula karir yang buruk. Perencanaan karir seseorang dapat berjalan baik atau buruk sebenarnya ditentukan juga oleh peran dan dukungan dari departemen sumber daya manusia dan manajemen personalia.
Menurut Handoko, beberapa tugas seorang manajer personalia adalah sebagai berikut :
a.    Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan.
b.    Menurunkan perputaran karyawan.
c.    Mengungkap potensi karyawan
d.    Mendorong pertumbuhan karyawan
e.    Mengurangi penimbunan karyawan walaupun mereka berpotensi tinggi.
f.    Memuaskan kebutuhan karyawan
g.    Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui.

Perencanaan karir adalah perencanaan yang dilakukan baik oleh individu pegawai maupun oleh organisasi berkenaan dengan karir pegawai, terutama mengenai persiapan yang harus dipenuhi oleh seorang pegawai untuk mencapai tujuan karir tertentu.
Sementara itu, beberapa konsep dasar perencanaan karir menurut Umar adalah sebagai berikut :

a) Karir sebagai suatu urutan promosi atau transfer ke jabatan yang lebih besar tanggung jawabnya atau ke lokasi-lokasi yang lebih baik selama kehidupan kerja seseorang.

b) Karir sebagai petunjuk pekerjaan yang membentuk suatu pola kemajuan yang sistematik dan jelas (membentuk satu jalur karir).

c) Karir sebagai sejarah pekerjaan seseorang atau serangkaian posisi yang dipegangnya selama kehidupan kerja.

Dalam perencanaan karir ada lima syarat utama yang harus dipenuhi agar proses perencanaan tersebut dapat berjalan dengan baik. Kelima syarat tersebut adalah :

a) Dialog
Dalam hal ini pegawai perlu diajak dialog untuk merencanakan karirnya.

b) Bimbingan
Organisasi harus memberikan bimbingan kepada pegawainya agar bisa meniti karir dengan baik, karena tidak semua pegawai memahami jalur karir.

c) Keterlibatan Individual
Dalam perencanaan larir harus melibatkan individu pegawai, mereka hendaknya diberi kesempatan untuk berbicara dan memberi masukan. Hal ini sama dengan syarat pertama yakni dialog.

d) Umpan Balik
Proses pemberian umpan balik akan terjadi jika ada dialog.

e) Mekanisme perencanaan karir
Yang dimaksud umpan balik di sini adalah tata cara atau prosedur yang ditetapkan agar proses perencanaan karir dapat dilaksanakan dengan sebaik-baiknya.

3. Rencana Jalur dan Tujuan Karir
Jalur karir adalah pola urutan pekerjaan (Pattern of work Sequence) yang harus dilalui pegawai untuk mencapai suatu tujuan karir. Jalur karir selalu bersifat ideal dan normatif. Artinya dengan asumsi setiap pegawai mempunyai kesempatan yang sama dengan pegawai lain, maka setiap pegawai mempunyai kesempatan yang sama untuk mencapai tujuan karir tertentu. Namun demikian, dalam kenyataannya, ada pegawai yang bagus karirnya ada pula pegawai yang kurang baik dalam karirnya. Dalam organisasi yang baik, jalur karir pegawai selalu jelas dan eksplisit, baik titik-titik karir yang dilalui maupun persyaratan yang harus dipenuhi untuk mencapai tujuan karir tertentu.

Berkaitan dengan tujuan karir, pada dasarnya tujuan atau sasaran karir adalah posisi atau jabatan tertentu yang dapat dicapai oleh seorang pegawai bila yang bersangkutan memenuhi semua syarat dan kualifikasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan tersebut.

B. PENGEMBANGAN KARIR ATAU KERJA INDIVIDUAL PERANAN DEPARTEMEN PERSONALIA

1. Fokus Karir
Fokus utama dalam karir seorang pegawai dalam organisasi akan menentukan pengembangan karir individu tersebut di masa depannya. Menurut Gomes (1995) ada dua fokus utama dalam pengembangan karir, yaitu :

a) Fokus Internal
Dalam fokus internal ini, seseorang perlu selalu dapat memandang karirnya secara positif. Pandangan yang positif terhadap karir memungkinkan seseorang dapat mengembangkan karirnya dengan sedikit stres dan perasaan negatif lainnya.

b) Fokus Eksternal
Fokus eksternal menyebabkan pengembangan karir seseorang perlu didukung oleh keadaan lingkungan eksternalnya. Dalam hal ini yang menjadi fokus perhatian bukan lagi pada cara seseorang memandang karirnya, tetapi pada kedudukan yang secara aktual diduduki oleh seorang pekerja.

2. Pengembangan Karir
Pengertian pengembangan karir itu sendiri adalah proses pelaksanaan (implementasi) perencanaan karir. Pengembangan karir pegawai bisa dilakukan melalui dua jalur, yakni melalui pendidikan dan latihan (diklat) dan melalui non diklat. Contoh pengembangan karir melaui diklat misalnya menyekolahkan pegawai (di dalam atau di luar negeri), memberi pelatihan (di dalam atau di laur organisasi), memberi pelatihan sambil bekerja (on the job training).
Sementara contoh pengembangan karir melalui non diklat seperti memberi penghargaan kepada pegawai berprestasi, mempromosikan ke jabatan yang lebih tinggi, menghukum pegawai, merotasi pegawai ke jabatan lain yang setara dengan jabatan semula.

3. Model Pengembangan Karir
Menurut Byars dan Rue (2000), pengembangan karir merupakan aktivitas formal dan berkelanjutan yang merupakan suatu upaya organisasi untuk mengembangkan dan memperkaya sumberdaya manusianya dengan menyelaraskan kebutuhan mereka dengan kebutuhan organisasi. Dari perkembangan konsep ini, maka kita mengenal tiga model pengembangan karir, yaitu:

a) Model siklus hidup (life-cycle model), merupakan pengembangan karir yang sifatnya pasti. Seseorang akan berpindah pekerjaannya melalui perbedaan tahap karir. Dalam model ini peran organisasi sangat

b) besar dalam menentukan karir seseorang.
Model berbasis organisasi, yaitu model pengembangan yang menjelaskan bahwa karir seseorang akan melalui tahap-tahap karir, tetapi di dalam model ini juga dijelaskan bahwa dalam proses pengembangan karir ada proses pembelajaran bagi karyawan untuk memiliki jalur karir yang pasti.

c) Model pola terarah
Dalam model ini karyawan dibimbing atau diarahkan untuk membuat keputusan sendiri mengenai seberapa cepat mereka menginginkan kemajuan dalam karir mereka.
Ketiga model tersebut berkaitan erat dengan tipe manajemen sebuah organisasi maupun perusahaan. Tiap organisasi memiliki bentuk/system pengembangan karir yang berbeda-beda tergantung kebijakan manajer maupun pimpinan organisasi.

4. Peran Pengembangan Karir
Dalam proses pengembangan karir individu (karyawan) dalam organisasi, ada 3 hubungan saling terkait antara individu, manajer, maupun organisasi. Ketiga-tiganya memiliki peran masing-masing. Gary Dessler menjelaskan peran ketiganya dalam pengembangan karir sebagai berikut:

a)       Peran Individu
    - Terimalah tanggung jawab untuk karir Anda sendiri.
    - Taksirlah minat, keterampilan, dan nilai anda.
    - Carilah informasi dan rencana karir.
    - Bangunlah tujuan dan rencana karir.
    - Manfaatkanlah peluang pengembangan.
    - Berbicaralah dengan manajer Anda tentang karir Anda.
    - Ikutilah seluruh rencana karir yang realistic.

b)       Peran Manajer
    - Berikanlah umpan balik kinerja yang tepat waktu.
    - Berikan dukungan dan penilaian pengembangan.
    - Berpartisipasilah dalam diskusi pengembangan karir.
    - Dukunglah rencana pengembangan karir.

c)       Peran Organisasi
    - Komunikasi misi, kebijakan, dan prosedur.
    - Berikan peluang pelatihan dan pengembangan.
    - Berikan informasi karir dan program karir.
    - Tawarkan satu keanekaragaman pilihan karir.

Dari peran tersebut, nampak bahwa seorang manajer sangat berperan dalam pengembangan karir individu di sebuah organisasi. Manajer yang baik seharusnya mendukung penuh kinerja karyawan dan proaktif untuk membantu karyawan dalam mengembangkan karir.

5. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pengembangan Karir
Di samping peran individu, manajer, dan organisasi dalam pengembangan karir, ada pelbagai faktor yang lebih spesifik yang mempengaruhi pengembangan karir. Hasto Joko Nur Utomo dan Meilan Sugiarto memberikan contoh 9 faktor yang berpengaruh terhadap pengembangan karir individu di suatu organisasi, yaitu :

a) Hubungan pegawai dan organisasi
Secara ideal, hubungan pegawai dan organisasi berada dalam hubungan yang saling menguntungkan, sehingga pada saat yang demikian organisasi dapat mencapai produktifitas kerja yang lebih tinggi. Namun kadang kala ada berbagai macam kendala yang dihadapi di lapangan.

b) Personalia Pegawai
Terkadang, dalam mmanajemen karir pegawai terganggu dengan adanya pegawai yang mempunyai personalitas yang menyimpang, seperti terlau apatis, emosional, ambisius, curang, dan lain-lain.
Seorang pegawai yang apatis akan sulit dibina karirnya sebab dirinya sendiri tidak perduli dengan karirnya sendiri.

c) Faktor Eksternal
Acapkali terjadi semua aturan dalam manajemen karir sebuah organisasi menjadi kacau lantaran ada intervensi dari pihak luar.

d) Politicking dalam organisasi
Perencanaan karir akan menjadi sekedar basa- basi ketika ada virus politicking seperti hubungan antar teman, nepotisme, feodalisme, dan lain sebagainya.

e) Sistem Penghargaan
Organisasi yang tidak mempunyai sistem penghargaan yang jelas (selain gaji dan insentif) akan cenderung memperlakukan pegawainya secara subyektif. Pegawai yang berprestasi baik dianggap sama dengan pegawai yang malas.

f) Jumlah Pegawai
Semakin banyak jumlah pegawai maka semakin ketat persaingan untuk menduduki jabatan, demikian pula sebaliknya. Jumlah pegawai yang dimilki sebuah organisasi sangat mempengaruhi manajemen karir yang ada.

g) Ukuran Organisasi
Ukuran organisasi dalam konteks ini berhubungan dengan jumlah jabatan yang ada dalam organisasi tersebut, semakin besar organisasi, semakin kompleks urusan manajemen karir pegawai. Namun, kesempatan untuk promosi dan rotasi pegawai juga lebih banyak.

h) Kultur Organisasi
Sebagaimana masyarakat pada umumnya, organisasi juga mempunyai kultur. Ada organisasi yang berkultur profesional, obyektif, rasional dan demokratik. Namun ada juga organisasi yang cenderung feodalistik, rasional dan demokratis. Dan kultur ini sedikit banyak akan mempengaruhi pengembangan karir yang ada dalam organisasi tersebut.

i) Tipe Manajemen
Ada pelbagai tipe manajemen di sebuah organisasi. Ada manajemen yang lebih cenderung kaku, otoriter, tersentralisir, tertutup, tidak demokratis. Ada juga manajemen yang cenderung fleksibel, paritsipatif, terbuka, dan demokratis. Jika manajemen kaku dan tertutup, maka keterlibatan pegawai dalam pembinaan karirnya sendiri cenderung minimal. Sebaliknya, jika manajemen cenderung terbuka, partisipatif, dan demokratis, maka keterlibatan pegawai dalam pembinaan karir mereka juga cenderung besar.

6. Cara Membangun Sistem Pengembangan Karir

Dalam mengembangkan sebuah karir, pihak manajemen organisasi harus memiliki sebuah sistem pengembangan karir. Ini bertujuan untuk mengelola pengembangan karir karyawan yang obyektif dan efektif. 9 faktor yang mempengaruhi pengembangan karir di atas, merupakan contoh konkrit di mana ada faktor internal dan eksternal yang menghambat pengembangan karir individu. Karena itu, organisasi harus memiliki sistem pengembangan karir yang baik.

Irwan Rei, seorang Managing Director Multi Talent Indonesia menjelaskan bagaimana membangun sistem pengembangan karir di dalam organisasi:

a) Tentukan dulu filosofi perusahaan mengenai bagaimana seorang karyawan dapat mengembangkan karirnya di perusahaan, misalnya:

· Apakah dasar atau kriteria bagi karyawan untuk naik jabatan (pergerakan vertikal) maupun pindah bagian (pergerakan horisontal) di dalam perusahaan? Kriteria ini bisa beragam, misalnya prestasi kerja karyawan selama beberapa tahun terakhir, seberapa jauh karyawan memenuhi kebutuhan kompetensi dan kualifikasi (sertifikasi, tingkat pendidikan, pengalaman kerja) dari posisi tujuan, tersedianya (kosongnya) posisi tujuan, kesamaan jenis usaha dan lain-lain.

· Tentukan apakah perpindahan bagian dapat dilakukan pada setiap tingkatan jabatan atau dibatasi, misalnya, hanya pada tingkat karyawan pemula/junior dan tingkat manajemen saja? Berapa kali seorang pegawai dapat pindah bagian? Beberapa organisasi membatasi pergerakan antar bagian hanya terjadi pada tingkat awal dan senior, sementara yang lain tidak membatasi.
Dalam konteks perusahaan yang banyak ragam kegiatan usahanya seperti di atas, tentukan dulu sejauh mana perusahaan ingin memberikan ruang-gerak bagi karyawan dalam membangun karirnya di dalam organisasi. Bila sangat bebas terbuka, berarti perusahaan perlu membangun karyawan 'generalists', yang memiliki kompetensi untuk bekerja pada berbagai ragam kegiatan usaha. Sementara bila dibatasi, berarti perusahaan cenderung akan fokus membangun karyawan yang fokus pada bidang usahanya. Atau kombinasi di antara keduanya?
Pilihan model yang ada akan memberikan implikasi pada fleksibilitas karyawan dalam membangun karirnya, perencanaan tenaga-kerja maupun investasi perusahaan di dalam mengembangkan kemampuan karyawannya.

b) Bangun peta pergerakan atau pengembangan karir jabatan-jabatan yang ada (career map) berdasarkan kriteria-kriteria yang telah ditetapkan pada langkah 1 tadi. Untuk memberikan ruang lebih besar bagi karyawan dalam membangun karirnya di dalam organisasi, beberapa organisasi membangun apa yang disebut dengan dual-career atau multiple-career track(s), yaitu jalur karir manajerial (struktural) dan jalur karir non-manajerial (spesialis).
Jalur karir non-manajerial/spesialis dibangun untuk memfasilitasi pengembangan karir bagi karyawan yang tidak tertarik menduduki jabatan manajerial -- tidak semua orang ingin menjadi manajer, ada yang bahagia menjadi spesialis di dalam disiplin ilmu tertentu.
Karena membangun peta karir relatif membutuhkan waktu yang tidak sedikit, fokuskan pembuatan career map pada posisi-posisi yang relatif penting (kritikal) di dalam organisasi.

c) Bangun SOP (standard operating procedure) termasuk alat-alat tes yang diperlukan untuk membantu karyawan mengetahui bagaimana mereka dapat mengembangkan karirnya di dalam organisasi. Langkah-langkah atau proses apa yang harus dilalui? Misalnya, bagaimana seorang yang baru bekerja dapat menjadi pemimpin divisi/departemen dalam beberapa tahun ke depan? Persyaratan maupun tes-tes apakah yang harus dipenuhi dll. Bagaimana jika seorang pegawai mendapatkan hasil penilaian kinerja yang memuaskan selama 3 tahun berturut-turut? Kemana, kapan, bagaimana dan oleh siapa ia dapat dipromosikan?

Perbaiki terus-menerus model yang telah dibangun berdasarkan hasil implementasinya di lapangan dan kebutuhan organisasi, termasuk bila ada perubahan struktur dan strategi perusahaan.
Karena administrasi sistem pengembangan karir itu membutuhkan waktu yang tidak sedikit, persiapkan infrastruktur/teknologi pendukung agar sistem dapat diimplementasikan dengan efisien dan efektif.

Organisasi yang memiliki sistem pengembangan karir yang bagus, akan memotivasi para karyawan dalam membangun kinerja di organisasi atau perusahaan. Akan tetapi sebaliknya, organisasi atau perusahaan yang tidak memiliki sistem pengembangan karir yang bagus akan mempengaruhi pengembangan karir individu. Sebagaimana yang dikatakan Gary Dessler, peran individu, manajer, dan organisasi sangat berpengaruh dalam pengembangan karir. Ketika individu yang berprestasi tidak didukung sistem organisasi yang baik dan manajer yang tidak mendukung, maka karir individu tersebut tidak akan berubah lebih baik.

BAB IX

PROMOSI DAN PEMINDAHAN

A. ARTI PENTINGNYA PROMOSI DAN PEMINDAHAN

- Arti Pentingnya Promosi

Promosi adalah proses kegiatan pemindahan karyawan dari satu jabatan kepada jabatan lain yang lebih tinggi. Promosi akan diikuti oleh tugas, tanggung jawab dan wewenang yang lebih tinggi dari jabatan yang diduduki sebelumnya.promosi juga diikuti dengan peningkatan income dan fasilitas yang lain.Promosi mempunyai arti penting bagi setiap perusahaan, sebab dengan promosi berarti kestabilan perusahaan dan moral karyawan akan dapat lebih terjamin. Kedua hal inin merupakan yang minimal yang harus dapat ditimbulkan, bilamana perusahaan tersebut mengadakan promosi.

Suatu jabatan pada suatu saat akan ditinggalkan. Hal ini disebabkan oleh beberapa hal, misalnya karena pension, keluar, sakit, meninggal dunia dan sebagainya. Dalam hal ini jabatan yang kosong itu harus dapat diisi, dimana salah satu cara mengisi kekosongan tersebut adalah dengan jalan promosi.

- Arti Pentingnya Pemindahan

Pemindahan adalah usaha menempatkan pegawai pada pekerjaan dan jabatan yang sesuai pemindahan dan promosi dengan kecakapan dan kemampuannya. Beberapa alasan, antara lain : kemempuan kerja, rasa tanggung jawab kesengan dan sebagainya.

Agar pemindahan yang dilaksanakan dapat meningkatkan efektifitas dan efisiensi maka perlu adanya evaluasi pada setiap pekerja terus-menerus secara obyektif.

Mutasi atau pemindahan pegawai dapat terjadi karena dua hal yaitu:

a. Keinginan pegawai itu sendiri, misalnya:

1. Pegawai yang bersangkutan merasa tidak sesuai dengan bidang tugasnya atau jabatannya.

2. Pegawai yang bersangkutan merasa tidak sesuai dengan teman sekerjanya atau dengan atasannya

3. Pegawai yang bersangkutan merasa bahwa tempat atau lingkungan keja tidak sesuai dengan kondisi fisik atau keinginannya.

b. Keinginan perusahaan, dengan tujuan ;

1. Perusahaan ingin menunjukkan kepada pegawai yang bersangkutan bahwa mutasi bukan hukuman melainkan upaya yntuk menjamin kelangsungan hidup pekerjaan pegawai.

2. Perusahaan ingin meyakinkan pegawai bahwa ia tidak akan diberhentikan karena kekurangmampuan atau kekurangcakapan pegawai yang bersangkutan.

3. Perusahaan ingin menghindari rasa jenuh pegawai pada jenis pekerjaan, jabatan maupun tempat kerja yang sama.

Mutasi dapat dilakukan dengan dua cara yaitu:

1. Mutasi biasa adalah mutasi atau pemindahan pegawai tanpa diikuti kenaikan jabatan. Mutasi ini dilakukan dengan tujuan :

· Memenuhi keinginan pegawai yang bersangkutan

· Memenuhi kekurangan tenaga di unit/bagian lain

· Menempatkan pegawai sesuai dengan kecakapan, kemempuan dan bidangnya.

2. Mutasi promosi adalah mutasi yang diikuti dengan kenaikan jabatan. Tugas dan tanggung jawab seorang pegawai yang mendapat mutasi ini bertambah besar. Mutasi ini dilakukan dengan tujuan ;

· Mengisi suatu formasi jabatan dengan mengambil sumber tenaga dari dalam

· Membina karier pegawai

· Mengembangkan kemampuan pegawai.

B. SYARAT-SYARAT UNTUK PROMOSI

1) Pengalaman

Banyaknya pengalaman seorang karyawan seringkali dipakai sebagai salah satu syarat untukn promosi, sebab dengan pengalaman yang lebih banyak diharapkan kemampuan yang lebih tinggi.

2) Tingkat pendidikan

Ada perusahaan yang mensyaratkan minimal pendidikan untuk dapat dipromosikan pada jabatan tertentu. Alasannya adalah bahwa dengan pendidikan yang lebih tinggi, dapat diharapkan pemikiran yang lebih baik.

3) Kejujuran

Untuk promosi jabatan-jabatan tertentu, kejujuran merupakan syarat yang penting. Moisalnya untuk kasir pada umumnya syarat kejujuran merupakan syarat utama yang harus diperhatikan.

4) Tanggung jawab

Dalam suatu perusahaaan diperlukan tanggung jawab yang besar, sehingga masalah tanggung jawab merupkan syarat utama untuk promosi

5) Prestasi kerja

Pada umumnya pada setiap perusahaan selalu mencantumkan syrat untuk prestasi kerjanya . dan ini dapat dilihat dari catatan prestasi yang telah dikerjakan

6) Inisiatif dan kreatif

Untuk promosi terhadap jabatan tertentu, syarat tingkat inisiatif dan kreatif merupakan syarat yang harus diperhatikan. Hal ini disebabkan karena untuk jabatan tersebut diperlukan inisiatif dan kreatif.

C. PROMOSI DARI DALAM DAN LUAR

Promosi dari dalam adalah promosi yang dilaksanakan diantara para karyawan sendiri.

Promosi dari dalam adalah promosi yang dilaksanakan di antara para karyawannya sendiri. Promosi dari dalam lebih baik karena pengetahuan tentang lingkungan kerjanya lebih baik.

Promosi dari luar adalah pengisian jabatan atau tempat oleh orang yang sebelumnya tidak menjadi karyawan dari perusahaan tersebut. Hali ini dilakukan bilamana diaantara karyawan perusahaan tersebut belum ada yang memenuhi syarat minimal yang ditetapkan untuk promosi. Perusahaan yang cendrung melaksanakan promosi dari luar antara lain berpendapat bahwa jabatan yang akan diiisi tersebut memerlukan ide-ide, dimana sulit dapat diharapkan hal ini bilamana promosi dilakukan diantara karyawannya sendiri.

D. MACAM-MACAM PEMINDAHAN ATAU MUTASI

Ditinjau dari tujuan dan maksud mutasi :

1. Production transfer yaitu mutasi dalam jabatan yang sama karena produksi di tempat terdahulu menurun.

2. Replacement transfer yaitu mutasi dari jabatan yang sudah lama dipegang ke jabatan yang sama di unit/bagian lain, untuk menggantikan pegawai yang belum lama bekerja atau pegawai yang diberhentikan.

3. Versatility transfer yaitu mutasi dari jabatan yang satu ke jabatan yang lain untuk menambah pengetahuan pegawai yang bersangkutan

4. Shift transfer yaitu mutasi dalam jabatan yang sama, tetapi berbeda shift, misalnya shift A (malam) ke shift B (siang).

5. Remedial transfer yaitu mutasi pegawai ke bagian mana saja, dengan tujuan untuk memupuk atau untuk memperbaiki kerjasama antar pegawai.

6. Ditinjau dari masa kerja pegawai ada 2 macam, yaitu :

1. Temporary transfer yaitu mutasi yang bersifat sementara untuk menggantikan pegawai yang berhalangan.

2. Permanent transfer yaitu mutasi yang bersifat tetap.

E. RENCANA PROMOSI DAN PEMINDAHAN

Adapun remcana di adakan promosi dan pemindahan adalah:

a) Menempatkan orang tepat pada tempat tepat ( the right man in the right place)

Seleksi dan penempatan belum dapat menjamin sepenuhnya bahwa kita akan mendapat orang tepat pada tempat tepat.dengan mutasi tersebut berarti kita memnidahakan karyawan pada tempat pekerjaan lain yang sederajat, sehingga dengan mutasi kita akan mengoreksi kekurangan dan kesalahan dalam melaksanakan seleksi dan penempatan pertama kali.

b) Promosi sebagai langkah meningkatkan semangat dan kegairahan kerja

suatu pekerjaan yang bersifat rutin dapat menimbulkan rasa bosan, sehingga dalam keadaan tersebut kemungkinan semangat dan kegairahan kerjanya menurun.hal ini dapat terjadi meskipun penempatan orang tersebut pada tempat yang tepat. Dalam melakukan mutasi kita harus mengusahakan agar tugas yang baru tersebut masih searah dengan tugas pekerjaan sebelumnya. Dengan jalan memutasikan, makaa selain semangat dan kegairahan kerja dapat timbul kembali, maka pekerjaan yang baru itu pun akan sesuai dengan kemampuan dan kesenangannya.

c) Pemindahan untuk dapat saling menggantikan.

Karena keluar dari perusahaan tersebut karena sakit atau seba lain yang menyebabkan karyawan tidak masuk bekerja. Hal ini berarti pekerjaan yang menjadi bagiannya dihentikan, jika ingin pekerjaan tersebut tetap berjalan kita harus mengusahakan penggantinya.

BAB X

PENILAIAN PRESTASI KERJA

A. PROSES PENILAIAN PRESTASI KERJA

Penilaian hendaknya memberikan suatu gambaran yang akurat mengenai prestasi kerja karyawan. Untuk mencapai tujuan sistem penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan (job related), Praktis, mempunyai standar – standar dan menggunakan berbagai ukuran yang dapat diandalkan. Job related berarti bahwa sistem menilai perilaku – perilaku secara kritis yang mewujudkan keberhasilan perusahaan. Persiapan penilaian prestasi kerja dapat dilakukan dengan obervasi -observasi yang dilakukan secara langsung atau tidak langsung.

Observasi langsung terjadi bila penilaian secara nyata melihat pelaksanaan keja sedangakan observasi tidak langsung terjadi bila penilaian hanya dapat menilai “tiruan” pelaksanaan kerja nyata sehingga kurang akurat. Disisi lain dapat prestasi kerja dikur oleh yang bersifat

subyektif atau subyektif.

· Proses Penilaian

Penilaian sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosionalnya dengan menilai prestasi kerja karyawan . Ini menyebabkan evaluasi menjadi menjadi bias. Bias adalah distorsi pengukuran yang tidak akurat. Masalah kemungkinan bias bias terutama bila ukuran – ukuran yang digunakan bersifat subyektif. Berbagai bias penilaian yang umum terjadi diantaranya :

a) Halo effect

Halo effect terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi prestasi kerja. Contohnya bila seorang atasan senang kepada karyawan, maka pandangan bisa mengubah estimasi atasan terhadap prestasi kerja karyawan.

b) Kesalahan kecenderungan terpusat

Banyak penilai yang tidak suka menilai para karyawan sebagai yang efektif atau tidak efektifdan sangat baik atau sangat jelek sehingga penilaian prestasi kerja dibuat rata – rata.

c) Bias terlalu lunak atau terlalu lunak

Kesalahan terlalu lenak disebabkan oleh kecenderungan penilaian untuk terlalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi kerja. Kesalahan terlalu keras adalah sebaliknya yang terjadi karena kesalahan ini pada umumnya bila standar – standar prestasi tidak jelas.

d) Prasangka Pribadi

Faktor – faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau kelompok bisa mengubah penilaian. Contoh seorang atasan pria mungkin cenderung memberikan penilaian rendah kepada para karyawan wanita karena suatu hal.

e) Pengaruh pesan terakhir.

Bila menggunakan ukuran – ukuran prestasi kerja subyektif penilaian dipengaruhi oleh yang paling terakhir (recency effect). Kegiatan terakhir saik atau buruk cenderung lebih dingat oleh penilai.

B. KEGUNAAN PRESTASI KERJA

Setelah penarikan atau pemilihan karyawan, kinerja karyawan dari periode ke periode di nilai oleh perusahaan untuk menentukan karyawan tersebut mendapatan nilai baik dalam bekerja atau tidak. Penilaian prestasi kerja (performance apprasial) adalah proses melalui mana organisasi – organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.

Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan – keputusan personalia dan memperbaiki umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja karyawan. Kegunaan – kegunaan penilaian prestasi kerja digunakan untuk :

a) Perbaikan Prestasi Kerja

Umpan balik pelaksaanaan kerja memungkinkan karyawan, manejer dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan – kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi.

b) Penyesuaian – penyesuaian Kompensasi

Evaluasi prestasi kerja mebantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus, dan bentuk kopensasi lainnya

c) Keputusan -keputusan penempatan

Promosi, transfer dan demosi biasanya dilaksanakan pada prestasi kerja masa lalu atau antiisipasi. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.

d) Kebutuhan Latihan dan Pengembangan

Prestasi kerja yang jelek memungkinkan menunjukan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik munkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.

e) Perencanaan dan Penngembangaan Karier

Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan – keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang haruus diteliti.

f) Penyimpangan – Penyimpangan Proses Staffing

Prestasi yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur satffing departemen personalia

g) Ketidak akuratan Informasi

Prestasi yang jelek mungkin menunjukan kesalahan – kesalahan dalam informasi analisa jabatan, rencana – rencana sumberdaya manusia atau kompenen – komponen lain sistem informasi manajemen personalia. Menggantungkan diri kepada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan – keputusan personalia yang diambil tidak tepat.

h) Kesalahan Desain Pekerjaan

Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desian pekerjaan. Penilaian prestasi membantu kesalahan – kesalahan tersebut.

i) Kesempatan Kerja Yang Adil

Penilaian kerja secara akurat akan menjamin keputusan – keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.

j) Tantangan -tantangan Eksternal

Kadang – kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor – faktor diluar lingkungan kerja seperti keluaraga, kesehatan, kondisi, finansial atau masalah – masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.

C. METODE-METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA

· METODE – METTODE PENILAIAN BERORIENTASI PAAD MASA LALU

Ada berbagai metode menilain prestasi kerja karyawan dimasa lalu merupakan suatu upaya langsung meminimumkan berbagai masalah tertentu yang dijumpai dalam pendekatan – pendekatan lain. Metode yang berorientasi pada masa lalu mempunyai kelebihan dalam dalam hal perlakuan terhadap prestasi kerja yanag telah terjadi dan sampai derajat tertentu dapat diukur. Kelemahannnya bahwa prestasi kerja dimasa lalu tidak dapat diubah. Teknik – teknik penilaiannya diantaranya :

1. Rating scale

teknik penilaian kerja ini yang paling tertua, pada metode ini evaluasi subyektif dilakuakn oleh penilai terhadap prestasi kerja karyawan dengans skala tertentu dari rendah sampai tinggi. Evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor – faktor (kriteria) yang dianggap penting bagi pelaksanna pekerjaan tersebut. Metode ini menggunakan media formulir penilaian yang biasannya diisi oleh atasan langsung dengan tanggapan yang paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksaanaan pekerjaan.

2. Checklist

Metode penilaian cheklist dimaksudkan untuk mengurang beban penilaian. Penilai tinggal memilih kaliamat – kalimat atau kata – kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik karyawan. Penilaian dilakukan oleh atasan namun tanpa diketahui para karyawannya. Kebaikan metode checklist adalah mudah, ekonomis administrasi, latihan bagi penilaian terbatas dan terstandarlisasi. Kelemahannya meliputi penggunaan kriteria kepribadian disamping kriteria kerja, kemungkinan terjadi bias penilaian (terutama halo effect), interprestasi salah terhadap item -item checklist dan penggunaan bobot yang tidak tepat.

3. Metode peristiwa kritis

Metode peristiwa krisis (critical incident method) merupakan metode penilaianyang berdasarkan pada catatan – catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.

4. Metode peninjauan lapangan

wakil ahli departemen personalia turun ke lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. Spesialais personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang prestasi kerja karyawan kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut . Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan karyawan yang dinilai.

5. Tes dan observasi prestasi kerja

Bila jumlah pekerja terbatas, penilaian prestasi kerja bisa dilakukan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes mungkin dilaksanakan dalam bentuk tertulis atau peragaan.

6. Metode evaluasi kelompok

Metode penilaian kelompok berguna untuk pengambilan keputusan kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan organisasional karena dapat menghasilkan ranking karyawan dari yang terbaik sampai yang terjelek. Biasanya dilakukan oleh penyelia atau atasan langsung.ada beberapa teknikuntuk mengevaluasi karyawan diantanaya:

a) Metode rangking

Penilaian membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya untuk menentukan siapa yang lebih baik dan menempatkan karyawan dalam urutan dari yang terbaik sampai terjelek .

b) Grading atau forced distribution

pada metode ini penilaian memisah – misahkan atau menyortil para karyawan ke dalam klasifikasi yang berbeda.

c) Point allocation method

Penialian diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok. Para karyawan terbaik diberi nilai yang lebih besar ketimbang yang tidak berprestasi. Kebaikan metode ini bahwa penilai dapat mengevalusi perbedaan relatif diantara karyawan meskipun kelemahannnya halo effect dan bias kesan akhir.

· METODE -METODE PENILAIAN BERORIENTASI MASA DEPAN

Penilaian – penilaian yang berorientasi masa depan memusatkan pada prestasi kerja diwaktu yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan atau sasaran – sasaran prestasi kerja di masa mendatang. Teknik – teknik yang bisa digunakan adalah :

a) Penialian diri

Teknik ini berguna bila tujuan evaluasi adalah untu melanjutkan poengembangan diri . Bila karyawan meniali dirinya, perilaku defensif cenderung tidak terjadi sehinggga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.

b) Penilaian psikologis.

Mtode ini digunakan untuk keputusan penetapan dan pengembangan. Biasanya dilakukan dlaam bentik wawancara, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan dan review evaluasi -evaluasi.

c) Penilaian management by objective (MBO)

inti pendekatan MBO adalah bahwa setiapa karyawan dan penyelia secra bersama menentukan ttujuan – tujuan atau sasaran – sasaran pelaksanna kerja diwaktu yang akan datang.

d) Teknik pusat penilaian

Untuk membantu identifikasi telenta manajemen di waktu yang akan datang.

D. IMPLIKASI PENILAIAN PRESTASI KERJA

Proses penilaian prestasi kerja menghasilkan suatu evaluasi atas prestasi kerja karyawan di waktu yang lalu dan prediksi prestasi kerja diwaktu yang akan datang. Seperti telah dikemukankan ketepatan penilaian terutama tergantung pada berbagai standar, ukuran dan teknik evaluasi yang dipilih. Bagaimanapun juga proses penilaian ini kurang mempunyai nilai bila para karyawan tidak menerima umpan balik mengenai proses kerja mereka. Tanpa umpan balik perilaku karyawan tidak akan dapat diperbaiki. Oleh karena itu bagian kritis proses penilaian adalah wawancara evaluasi.

Wawancara Evaluasi

Wawancara evaluasi adalah periode peninjauan kembali prestasi kerja yang memberikan kepada para karyawan umpan balik tentang prestasi kerja dimasa lalu dan potensi mereka. Penilaian bisa memberikan umpan balik ini melalui beberpa pendekatan :

a) Tell and sell Approroach

Mereview prestasi kerja karyawan dan mencoba untuk meyakinkan karyawan untuk berprestasi lebih baik.

b) Tell and listen Approroach

Memungkinkan karaywan untuk menjelaskan berbagai alasan, latar belakang dan perasaan defensif mengenai prestasi pekerjaan.

c) Problem solving approroach

mengidentifikasi masalah – masalah yang menggangu prestasi kerja karyawan kemudian melalui latihan, konselling, upaya – upaya dilakukan untuk memecahkan penyimpangan – npenyimpangan.

BAB XI

PEMBERIAN KOMPENSASI

A. TUJUAN ADMINSTRASI KOMPENSASI

a) Memperoleh personalis yang Qualified

Kompensasi perl ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar. Karena perusahaan bersaing dalam pasar tenaga kerja, tingkat pengupahan harus sesuai dengan kondisi supply permintaan tenaga kerja.

b) Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang

Kompensasi harus kompetitif agar karyawan yang baik tidak keluar dari perusahaan.

c) Menjamin keadilan

Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal sangat penting diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi.

d) Menghargai perilaku yang diinginkan

Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetian, tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektif.

e) Mengendalikan biaya

Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusianya pada tingkat biaya yang layak.

f) Memenuhi peraturan-peraturan legal

Seperti aspek-aspek manajemen personalia lainnya administrasi kompensasi menghadapi batasan-batasan legal. Program kompensasi yang baik memperhatika kendala-kendala tersebut dan memenuhi semua peraturan pemerintah yang mengatur kompensasi karyawan.

B. TANTANGAN-TANTANGAN YANG MEMPENGARUHI KEBIJAKAN KOMPENSASI

Sebagian besar metode-metode untuk menentukan pembayaran harus bisa menentukan keputusan yang tepat ketika tantangan timbul, implikasi inilah yang menjadi alas an analisis membuat penyesuaian lebih lanjut untuk menentukan kompensasi. Di bawah ini adalah tantangan yang sering timbul, yaitu :

a) Tujuan strategis

b) Tingkat upah berlaku

c) Kekuatan serikat kerja

d) Pemeraataan pembayaran

e) Penyesuaian dan strategi kompensasi

f) Kendala pemerintah

g) Tantangan kompensasi

h) Produktivitas dan biaya

C. KEADILAN DAN KOMPENSASI

· Keadilan Kompensasi

Keadilan adalah suatu fundamental dari sistem kompensasi (Newman & Milkovich, 2004 : 8). Pernyataan seperti “perlakuan yang adil untuk semua pegawai” merefleksikan sebuah perhatian terhadap keadilan. Tujuan keadilan berusaha untuk menjamin keadilan kompensasi untuk semua individu dalam hubungan ketenagakerjaan. Tujuan keadilan fokus kepada pembuatan sistem kompensasi yang mengenali baik kontribusi pekerja (semakin tinggi kinerja atau pengalaman atau training maka semakin tinggi pula kompensasi yang diberikan) dan kebutuhan pekerja (memberikan upah minimum, atau asuransi kesehatan).

Menurut Simamora (2004 : 449), keadilan kompensasi terbagi menjadi tiga, yaitu:
1. Keadilan Eksternal
Tarif upah yang pantas dengan gaji yang berlaku untuk pekerjaan-pekerjaan yang serupa di pasar tenaga kerja eksternal. Keadilan eksternal dinilai dengan membandingkan pekerjaan yang serupa di antara organisasi-organisasi yang terbandingkan. Dua kondisi harus dipenuhi:
(1). pekerjaan yang sedang diperbandingkan haruslah sama atau hampir sama, dan (2). organisasi yang disurvai harus serupa ukuran, misi, dan sektornya.

2. Keadilan Internal
Tingkat gaji yang pantas/patut dengan nilai pekerjaan internal bagi perusahaan. Keadilan internal merupakan fungsi dari status relatif sebuah pekerjaan di dalam organisasi, nilai ekonomi hasil pekerjaan, atau status sosial sebuah pekerjaan, seperti kekuasaan, pengaruh, dan statusnya di dalam hierarki organisasi. Keadilan internal berhubungan dengan kemajemukan gaji di antara pekerjaan-pekerjaan yang berbeda di dalam sebuah organisasi.

3. Keadilan Individu
Individu pekerja merasa bahwa dia diperlakukan secara wajar dibandingkan dengan rekan kerjanya. Ketika seorang pekerja menerima kompensasi dari perusahaan, persepsi keadilan dipengaruhi oleh dua faktor: (1) rasio kompensasi terhadap masukan upaya, pendidikan, pelatihan, ketahanan akan kondisi kerja yang merugikan dari seseorang; (2) perbandingan rasio ini dengan rasio pekerja lain yang dengannya terjadi kontak langsung.

· Faktor-faktor yang Mempengaruhi Sistem Kompensasi

Menurut Simamora (2003 : 438), sistem pemberian kompensasi oleh organisasi kepada pekerjanya dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap organisasi untuk menentukan kebijaksanaan kompensasi untuk pekerjanya. Faktor faktor tersebut antara lain sebagai berikut:

1. Produktivitas
Organisasi apa pun berkeinginan untuk memperoleh keuntungan. Keuntungan ini dapat berupa material, maupun keuntungan non material. Untuk itu maka organisasi harus mempertimbangkan produktivitas pekerjaanya dalam kontribusinya terhadap keuntungan
organisasi tersebut. Dari itu organisasi tidak akan membayar atau memberikan kompensasi melebihi kontribusi kepada organisasi melalui produktivitas mereka.

2. Kemampuan untuk membayar
Pemberian kompensasi akan tergantung kepada kemampuan organisasi itu untuk membayar. Organisasi apa pun tidak akan membayar pekerjanya sebagai kompensasi, melebihi kemampuannya. Sebab kalau tidak, organisasi itu akan gulung tikar.

3. Kesediaan untuk membayar
Kesediaan untuk membayar akan berpengaruh terhadap kebijaksanaan pemberian kompensasi kepada pekerjanya. Banyak organisasi yang mampu memberikan kompensasi yang tinggi, tetapi belum tentu mereka mau atau bersedia untuk memberikan kompensasi yang memadai.

4. Penawaran dan permintaan tenaga kerja
Banyak sedikitnya tenaga kerja di pasaran kerja akan mempengaruhi sistem pemberian kompensasi. Bagi pekerja yang kemampuannya sangat banyak terdapat di pasaran kerja, mereka akan diberikan kompensasi lebih rendah daripada pekerja yang kemampuannya langka di pasaran kerja.

5. Serikat Pekerja
Dengan adanya organisasi-organisasi pekerja akan mempengaruhi kebijakan pemberian kompensasi. Organisasi pekerja ini biasanya memperjuangkan para anggotanya untuk memperoleh kompensasi yang sepadan. Apabila ada organisasi yang memberikan kompensasi yang tidak sepadan, maka organisasi pekerja ini akan menuntut.

6. Berbagai peraturan dan perundang-undangan
Dengan semakin baik sistem pemerintahan, maka makin baik pula sistem perundang-undangan, termasuk di bidang perburuhan (pekerja). Berbagai peraturan dan perundangan ini jelas akan mempengaruhi sistem pemberian kompensasi pekerja oleh setiap organisasi, baik pemerintah maupun swasta

D. ALUR PROSES PEMBERIAN KOMPENSASI

Penentuan besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh

1) Harga / Nilai pekerjaan

2) Sistem kompensasi yang diterapkan

3) Faktor - faktor yang mempengaruhi kompensasi.

1) Harga / Nilai Pekerjaan

Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang dilakukan dalam menentukan

besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan. Penilain harga pekerja dapat dilakukan dengan

dua cara, sebagai berikut:

a. Melakukan analisis jabatan/pekerjaan Berdasarkan analisis jabatan akan didapat informasi yang berkaitan

dengan :

- Jenis keahlian yang dibutuhkan

- Tingkat kompeksitas pekerjaan

- Resiko pekerjaan

- Perilaku / kepribadian yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Dari informasi tersebut kemudian ditentukan

harga pekerjaan.

b. Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada organisasi lain.

Harga pekerjaan pada beberapa organisasi dapat dijadikan sebagai patokan dalam menetukan harga

pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan kompensasi. Jika harga pekerjaan yang diberikan lebih rendah

dari organisasi lain, maka kecil kemungkinan organisasi tersebut mampu menarik atau mempertahankan

karyawan yang qualified. Sebaliknya bila harga pekerjaan terebut lebih tinggi dari organisasi lainnya, maka

organisasi tersebut akan lebih mudah menarik dan mempertahankan karyawan yang qualified.

2) Sistem kompensasi yang di terapkan

Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem kontrak / borongan.

a. Sistem Prestasi

Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah sistem hasil. Pengupahan dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya upah dengan prestasi kerja yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit banyaknya upah tersebut tergantung pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini dapat diterapkan bila hasil kerja dapat diukur secara kuantitatif. Cara ini dapat mendorong karyawan yang kurang produktif menjadi lebih produktif. Cara ini akan sangat menguntungkan bagi karyawan yang dapat bekerja cepat dan berkemampaun tinggi. Contoh kompensasi sistem hasil : per potong, per meter, per kilo, per liter dan sebagainya.

b. Sistem Waktu

Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam, Hari, Minggu, Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara pengupahan berdasarkan
prestasi.

c. Sistem kontrak / borongan

Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak / borongan didasarkan atas kuantitas, kualitas dan lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian.Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam kontrak juga dicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi” bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan perjanjian baik secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan. Sistem ini biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap merugikan bila dikerjakan oleh karyawan tetap dan / atau jenis pekerjaan yang tidak mampu dikerjakan oleh karyawan tetap.

E. SISTEM INSENTIF FINANCIAL

· Pengertian Insentif :

            Menurut Heidjrahman Ranupandojo dan Suad Husnan (1984 : 1) :Insentif adalah pengupahan yang memberikan imbalan yang berbeda karena memangprestasi yang berbeda. Dua orang dengan jabatan yang sama dapat menerima insentif yang berbeda karena bergantung pada prestasi. Insentif adalah suatu bentuk dorongan finansial kepada karyawan sebagai balas jasa perusahaan kepada karyawan atas prestasi karyawan tersebut. Insentif merupakan sejumlahuang yang di tambahkan pada upah dasar yang di berikan perusahaan kepada karyawan.
            Menurut Nitisemito (1996:165), insentif adalah penghasilan tambahan yang akan diberikan kepada para karyawan yang dapat memberikan prestasi sesuai dengan yang telah ditetapkan.
            Menurut Pangabean (2002 : 93, Insentif adalah kompensasi yang mengaitkan gaji dengan produktivitas. Insentif merupakan penghargaan dalam bentuk uang yang diberikan kepada mereka yang dapat bekerja melampaui standar yang telah ditentukan.

· Tujuan Pemberian Insentif :

Fungsi utama dari insentif adalah untuk memberikan tanggungjawab dan dorongan kepada karyawan. Insentif menjamin bahwa karyawan akan mengarahkan usahanya untuk mencapai tujuan organisasi. Sedangkan tujuan utama pemberian insentif adalah untuk meningkatkan produktivitas kerja individu maupun kelompok (Panggabean, 2002 : 93).

Secara lebih spesifik tujuan pemberian Insentif dapat dibedakan dua golongan yaitu:
a. Bagi Perusahaan.
Tujuan dari pelaksanaan insentif dalam perusahaan khususnya dalam kegiatan produksi adalah untuk meningkatkan produkstivitas kerja karyawan dengan jalan mendorong/merangsang agar karyawan :
1) Bekerja lebih bersemangat dan cepat.
2) Bekerja lebih disiplin.
3) Bekerja lebih kreatif.

b. Bagi Karyawan

Dengan adanya pemberian insentif karyawan akan mendapat keuntungan :

a) Standar prestasi dapat diukur secara kuantitatif.

b) Standar prestasi di atas dapat digunakan sebagai dasar pemberian balas jasa yang diukur dalam bentuk uang.

c) Karyawan harus lebih giat agar dapat menerima uang lebih besar.

· Jenis/Tipe Insentif :

Menurut Manullang (1981:141), tipe insentif ada dua yaitu:
a. Finansial insentif

Merupakan dorongan yang bersifat keuangan yang bukan saja meliputi gaji-gaji yang pantas. Tetapi juga termasuk didalamnya kemungkinan memperoleh bagian dari keuntungan perusahaan dan soal-soal kesejahteraan yang meliputi pemeliharaan jaminan hari tua, rekreasi, kesehatan dan lain-lain.

b. Non finansial insentif.
Ada 2 elemen utama dari non finansial insentif, yaitu :
1. Keadaan pekerjaan yang memuaskan yang meliputi tempat kerja, jam kerja, tugas dan rekan kerja.
2. Sikap pimpinan terhadap keinginan masing-masing karyawan seperti jaminan pekerjaan, promosi, keluhan-keluhan, hiburan-hiburan dan hubungan dengan atasan.

Menurut Gary Dessler (1997 : 141), jenis rencana insentif secara umum adalah:

a) Program insentif individual memberikan pemasukan lebih dan di atas gaji pokok kepada karyawan individual yang memenuhi satu standar kinerja individual spesifik. Bonus di tempat diberikan, umumnya untuk karyawan individual, atas prestasi yang belum diukur oleh standar, seperti contoh mengakui jam kerja yang lama yang digunakan karyawan tersebut bulan lalu.

b) Program insentif kelompok adalah seperti rencana insentif individual namun memberi upah lebih dan di atas gaji pokok kepada semua anggota tim ketika kelompok atau tim secara kolektif mencapai satu standar yang khusus kinerja, produktivitas atau perilaku sehubungan dengan kerja lainnya.

c) Rencana pembagian laba secara umum merupakan program insentif di seluruh organisasi yang memberikan kepada karyawan satu bagian (share) dari laba organisasi dalam satu periode khusus.

d) Program pembagian perolehan (gain sharing) adalah rencana upah di seluruh organisasi yang dirancang untuk memberi imbalan kepada karyawan atas perbaikan dalam produktivitas organisasi.

· Proses pemberian insentif :

Menurut Harsono (1987 : 85) proses pemberian insentif dapat dibagi menjadi 2, yaitu :

a. Proses Pemberian Insentif berdasarkan kelompok
b. Proses Pemberian Insentif berdasarkan perorangan

Rencana insentif individu bertujuan untuk memberikan penghasilan tambahan selain gaji pokok bagi individu yang dapat mencapai standar prestasi tertentu. Sedangkan insentif akan diberikan kepada kelompok kerja apabila kinerja mereka juga melebihi standar yang telah ditetapkan (Panggabean, 2002 :90-91).
Menurut Oangabean (2002:91) Pemberian insentif terhadap kelompok dapat diberikan dengan cara:

a) Seluruh anggota menerima pembayaran yang sama dengan yang diterima oleh mereka yang paling tinggi prestasi kerjanya.

b) Semua anggota kelompok menerima pembayaran yang sama dengan pembayaran yang diterima oleh karyawan yang paling rendah prestasinya.

c) Semua anggota menerima pembayaran yang sama dengan rata-rata pembayaran yang diterima oleh kelompok.

Menurut Dessler (1997:154-157), insentif juga dapat diberikan kepada seluruh organisasi, tidak hanya berdasarkan insentif individu atau kelompok. Rencana insentif seluruh organisasi ini antara lain terdiri dari:

a) Profit sharing plan, yaitu suatu rencana di mana kebanyakan karyawan berbagi laba perusahaan

b) Rencana kepemilikan saham karyawan, yaitu insentif yang diberikan oleh perusahaan dimana perusahaan menyumbang saham dari stocknya sendiri kepada orang kepercayaan di mana sumbangan-sumbangan tambahan dibuat setiap tahun. Orang kepercayaan mendistribusikan stock kepada karyawan yang mengundurkan diri (pensiun) atau yang terpisah dari layanan.

c) Rencana Scanlon, yaitu suatu rencana insentif yang dikembangkan pada tahun 1937 oleh Joseph Scanlon dan dirancang untuk mendorong kerjasama, keterlibatan dan berbagai tunjangan.

d) Gainsharing plans, yaitu rencana insentif yang melibatkan karyawan dalam suatu usaha bersama untuk mencapai sasaran produktivitas dan pembagian perolehan.

Syarat Pemberian Insentif agar mencapai tujuan dari pemberian insentif
Menurut Panggabean (2002:92) syarat tersebut adalah:

a) Sederhana, peraturan dari sistem insentif harus singkat, jelas dan dapat dimengerti.

b) Spesifik, karyawan harus mengetahui dengan tepat apa yang diharapkan untuk mereka lakukan.

c) Dapat dicapai, setiap karyawan mempunyai kesempatan yang masuk akal untuk memperoleh sesuatu.

d) Dapat diukur, sasaran yang dapat diukur merupakan dasar untuk menentukan rencana insentif. Program dolar akan sia-sia (dan program evaluasi akan terhambat), jika prestasi tertentu tidak dapat dikaitkan dengan dolar yang dibelanjakan.

Menurut Heidjrahman Ranupandojo dan Suad Husnan (1990 : 163) sifat dasar pengupahan agar proses pemberian insentif berhasil:

a) Pembayaran hendaknya sederhana sehingga dapat dimengerti dan dihitung oleh karyawan itu sendiri.

b) Penghasilan yang diterima karyawan seharusnya langsung menaikkan output.

c) Pembayaran dilakukan secepat mungkin.

d) Standar kerja ditentukan dengan hati-hati. Standar kerja yang terlalu tinggi maupun rendah dapat berakibat buruk.

e) Besarnya upah normal dengan standar jam kerja hendaknya cukup merangsang pekerja untuk bekerja lebih giat

F. KOMPENSASI PELENGKAP

Kompensasi pelengkap (Fringe Benefit).

Kompensasi pelengkap merupakan salah satu bentuk pemberian kompensasi berupa penyediaan paket benefit dan program- program pelayanan karyawan, dengan maksud pokok untuk mempertahankan keberadaan karyawan sebagai anggota organisasi dalam jangka panjang. Kalau upah dan gaji merupakan kompensasi langsung karena sung berkaitan dengan prestasi kerja, maka kompansasi pelengkap merupakan kompensasi tidak langsung berkaitan dengan prestasi kerja.

Dengan perkataan lain kompensasi pelengkap adalah upaya penciptaan kondisi dan lingkungan kerja yang menyenangkan dan tidak secara langsung berkaitan dengan prestasi kerja. Saat ini kompensasi pelengkap berkembang pesat terutama karena Perubahan sikap karyawan

a) Tuntutan serikat pakerja

b) Persaingan yang memaksa perusahaan untuk menyediakan benefit yang menarik dan menjaga karyawannya,

c) Persyaratan- persyaratan yang ditetapkan pemerintah,

d) Tuntutan kenaikan biaya hidup.

Kompensasi pelengkap meliputi :

a. Tunjangan antara lain berbentuk :

1. Pensiun

2. Pesangon

3. Tunjangan Kesehatan

4. Asuransi Kecelakaan Kerja.

b. Pelayanan yang meliputi :

1. Majalah,

2. Sarana Olah Raga,

3. Perayaan Hari Raya,

4. Program Sosial Lainnya

Dengan kata lain, jenis tunjangan dan pelayanan dapat dikelompokkan sebagai berikut :

1. Jaminan rasa aman karyawan (Employee Security) ,

2. Gaji dan upah yang dibayar pada saat karyawan tidak bekerja (Pay for time not worked),

3. Bonus dan penghargaan ( Bonuses and Rewards ),

4. Program Pelayanan ( Survices Program ).

Beberapa keuntungan atau manfaat yang didapat organisasi dengan pemberian kompensasi pelengkap kepada

karyawannya diantaranya adalah :

1. Peningkatan semangat kerja dan kesetiaan,

2. Penurunan turn over karyawan dan absensi,

3. Pengurangan kelelahan,

4. Pengurangan pengaruh serikat buruh/ pekerja,

5. Hubungan masyarakat yang lebih baik,

6. Pemuasan kebutuhan- kebutuhan karyawan,

7. Meminimalkan biaya kerja lembur,

8. Mengurangi kemungkina intervensi pemerintah.

BAB XII

KEPUASAN KERJA, STRESS DAN DISIPLIN

A. KEPUASAN KERJA

Ada beberapa teori tentang kepuasan kerja antara lain:

1. Teori Pemenuhan Kebutuhan (Need Fulfillment Theory)

Teori ini menyatakan bahwa kepuasan kerja karyawan tergantung pada terpenuhi atau tidaknya kebutuhan. Karyawan akan merasa puas apabila ia mendapatkan apa yang dibutuhkannya. Semakin banyak kebutuhan yang terpenuhi, maka semakin puas pula karyawan tersebut, demikian pula sebaliknya karyawan akan merasa tidak puas jika kebutuhannya tidak terpenuhi. Hierarki kebutuhan Maslow dapat dijadikan sebagai tolok ukur pemenuhan kebutuhan karyawan. Kebutuhan-kebutuhan dasar dari seorang karyawan terdiri dari:

a. Kebutuhan fisiologis

b. Kebutuhan akan rasa aman

c. Kebutuhan untuk dicintai

d. Kebutuhan untuk dihargai

e. Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri

2. Teori Perbedaan atau Ketidaksesuaian (Discrepancy Theory)

Teori ini dikemukakan oleh Porter pada tahun 1961 yang berpendapat bahwa kepuasan kerja seorang karyawan dapat diukur dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan.Apabila seorang karyawan memperoleh lebih besar dari yang diharapkannya (dicrepancy positif), maka karyawan tersebut akan menjadi puas, sebaliknya jika memperoleh lebih kecil dari yang diharapkannya (discrepancy negatif), maka terjadi ketidakpuasan

3. Teori Keadilan atau Keseimbangan (Equity Theory)

Teori Keadilan ini dikemukakan oleh Zalesnik(1958) dan dikembangkan oleh Adams (1963). Teori ini mengungkapkan bahwa seseorang akan merasa puas atau tidak puas tergantung pada ada atau tidak adanya keadilan (equity) dalam lingkungan kerjanya. Komponen utama dalam teori keadilan adalah input, outcome, comparison person, dan equity-inequity.

· Input adalah semua nilai yang diterima karyawan yang dapat menunjang pelaksanaan kerja, seperti pendidikan, pengalaman, skill, usaha, peralatan pribadi, dan jumlah jam kerja.

· Outcome adalah semua nilai yang diperoleh dan dirasakan karyawan, seperti upah, keuntungan tambahan, status, simbol, pengenalan kembali, kesempatan untuk berprestasi atau mengekspresikan diri.

· Comparison person adalah seorang karyawan dalam organisasi yang sama, seorang karyawan dalam organisasi yang berbeda atau dirinya sendiri dalam pekerjaan sebelumnya. Puas atau tidak puasnya pegawai merupakan hasil dari membandingkan antara input- outcome dirinya dengan perbandingan input-outcomekaryawan lain (comparison person).

· Equity-inequity, jika perbandingan di atas tadi dirasa seimbang (equity) maka pegawai tersebut akan merasa puas. Tetapi sebaliknya jika tidak seimbang (inequity) dapat menyebabkan dua kemungkinan, yaitu over compensation inequity (ketidakseimbangan yang menguntungkan dirinya) atau sebaliknya under compensation inequity (ketidakseimbangan yang menguntungkan pegawai lain) yang menjadi pembanding atau comparison person.

4. Teori Pandangan Kelompok (Social Reference Group Theory)

Teori ini mengungkapkan bahwa kepuasan kerja karyawan tidak hanya bergantungpada pemenuhan kebutuhan saja, tetapi sangat bergantung pada pandangan dan pendapat dari kelompok acuan.Kelompok acuan tersebut Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja • lima aspek yang terdapat dalam kepuasan kerja, yaitu

· Pekerjaan itu sendiri (Work It self),Setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu sesuai dengan bidang nya masing-masing. Sukar tidaknya suatu pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa keahliannya dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut, akan meningkatkan atau mengurangi kepuasan kerja.

· Atasan(Supervision), atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya. Bagi bawahan, atasan bisa dianggap sebagai figur ayah/ibu/teman dan sekaligus atasannya.

· Teman sekerja (Workers), Merupakan faktor yang berhubungan dengan hubungan antara pegawai dengan atasannya dan dengan pegawai lain, baik yang sama maupun yang berbeda jenis pekerjaannya.

· Promosi(Promotion),Merupakan faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh peningkatan karier selama bekerja.

· Gaji/Upah(Pay), Merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau tidak.

B. STRES KARYAWAN

Penyebab Stres Stresor adalah penyebab stres, yakni apa saja kondisi ingkungan tempat tuntutan fisik dan emosional pada seseorang. Terdapat banyak stresor dalam organisasi dan aktivitas hidup lainnya. Stresor yang berhubungan dengan pekerjaan terbagi menjadi empat tipe utama, yaitu:

· Lingkungan fisik Beberapa stresor ditemukan dalam lingkungan fisik pekerjaan, seperti terlalu bising, kurang baiknya penerangan ataupun resiko keamanan

· Stres karena peran atau tugas Stresor karena peran/tugas termasuk kondisi di mana para pegawai mengalami kesulitan dalam memahami apa yang menjadi tugasnya, peran yang dia mainkan dirasakan terlalu berat atau memainkan berbagai peran tempat mereka bekerja. Stresor ini memiliki empat penyebab utama, yakni:

o Konflik peran

o Peran mendua/ambiguitas

o Beban kerja

o Karakteristik tugas (task characteristics).

1. Penyebab stres antar pribadi (inter-personal stresors)

Stresor ini akan semakin bertambah ketika karyawan dibagi dalam divisi-divisi dalam suatu departemen yang dikompetisikan untuk memenangkan target sebagai divisi terbaik denganreward yang menggiurkan. Perbedaan karakter, kepribadian, latar belakang, persepsi, dan lain-lainnya memungkinkan munculnya stres.

2. Organisasi Banyak sekali ragam penyebab stres yang bersumber dari organisasi.

Pengurangan jumlah pegawai merupakan salah satu penyebab stres yang tidak hanya untuk mereka yang kehilangan pekerjaan, Penyebab Stres yang Bukan Bersumber dari Pekerjaan Ada berbagai stres yang bukan disebabkan oleh pekerjaan, antara lain adalah sebagai berikut:

a) Time based conflict: Time based conflict merupakan tantangan untuk menyeimbangkan tuntutan waktu untuk pekerjaan dengan aktivitas keluarga dan ativitas bukan pekerjaan lainnya

b) Strain based conflict Strain based conflict terjadi ketika stres dari satu sumber meluap melebihi kemmapuan yang dimiliki orang tersebut.

c) Role behavior conflict Tiap karyawan memiliki peran dalam pekerjaannya. Di samping itu dia juga dituntut lingkungan yang ada kalanya bertentangan dengan tuntutan pekerjaannya. Hal ini seringkali memunculkan stres karena untuk membangun harmoni atas dua atau lebih tuntutan tidaklah mudah.

d) Stres karena adanya perbedaan individu. Mengatasi sumber stres di tempat kerja antara lain:

1. Remove the stresors

Ada banyak cara untuk menghilangkan sumber stres di tempat kerja. Salah satu solusi terbaik adalah dengan memberdayakan para pegawai sehingga mereka memiliki control yang lebih atas pekerjaan dan lingkungan pekerjaan mereka. Lima hal yang paling lazim dalam family friendly and work/life initiatives antara lain:

a. Penggunaan/pemanfaatan waktu yang fleksibel

b. Job sharing.

c. Telecommuting

2. With Drawing from the stresors

Para pegawai biasanya mengalami stres ketika tinggal dan bekerja dalam kultur yang berbeda. Tidak cukup dengan asumsi-asumsi dan harapan yang umum. Para ekspatriat harus membayar kontan – bagaimana cara berpikir, bersikap dan bertindaknya dipersepsikan atau direspon lingkungannya. Perlu waktu dan keinginan yang kuat agar mampu beradaptasi dengan cepat dengan lingkungan baru.

3. Changing stres Perceptions

Tingkat stres yang dialami pegawai dalam situasi yang sama mungkin dapat berbeda antara satu individu dengan yang lain.

4. Controlling the Consequences of stres

Kadang-kadang para pegawai tidak dapat mengendalikan stres yang dialaminya. Mereka seringkali membutuhkan bantuan untuk mengatasi stres dengan perilaku disfungsional seperti mengknsumsi alcohol dan obat-obatan terlarang. Program gaya hidup sehat akan membantu pegawai Sekilas Pengertian Konseling dalam Tinjauan Industri

C. PROGRAM KONSELING

Konseling merupakan suatu upaya bantuan yang dilakukan dengan empat mata atau tatap muka antara konselor dank lien yang berisi usaha yang laras, unik, manusiawi, yang dilakukan dalam sana keahlian dan yang didasarkan atas norma-norma yang berlaku, agar klien memperoleh konsep diri dan kepercayaan diri sendiri dalam meperbaiki tingkah lakunya pada saat ini dan mungkin pada masa yang akan datang.

Konseling adalah suatu pertukaran gagasan dan perasaan antara dua orang manusia, yakni antara konselor dan yang diberi bimbingan sehingga merupakan suatu tindakan berkomunikasi. Karena konseling membantu karyawan untuk mengatasi masalahnya, maka prestasi organisasi harus diperbaiki, sebab karyawan akan lebih kooperatif, tidak khawatir akan masalah pribadi, atau memperbaiki dengan cara lainnya. Konseling juga membantu organisasi untuk lebih manusiawi dan memperhatikan masalah yang dihadapi anggotanya.

Konseling bersifat rahasia, sehingga karyawan akan merasa bebas berbicara secara terbuka tentang permasalahannya. Konseling juga mencakup masalah pekerjaan dan pribadi, karena kedua jenis maslah ini bisa mempengaruhi prestasi kerja karyawan.

Awal mula adikenalnya konseling karyawan adalah pada tahun 1936 di Western Electronic Company, Chicago. Diyakini bahwa inilah pertama kali perusahaan menggunakan istilah “konseling personalia” bagi pelayanan pembimbingan kwan. Kepuasan kerja karyawan pasti meningkat sebagai hasil dari konseling.

- Kebutuhan akan Konseling

Kebutuhan akan konseling semakin meningkat akibat semakin beragamnya masalah yang dihadapi karyawan. Bila masalah-masalah ini timbul, para karyawan dapat mengambil manfaat dari pemahaman dan bantuan dari konseling yang ddapat dilakukan. Contohnya, seorang karyawan merasa tidak aman dengan pengunduran diri, sedangkan karyawan lain ragu-ragu mengambil resiko yang disyaratkan suatu promosi jabatan, sehingga karyawan tersebut tidak bisa berkembang dalam pekerjaannya.

Sebagian besar masalah yang membutuhkan konseling mempunyai beberapa kandungan emosional. Emosi adalah bagian normal dari hidup. Alam menurunkan manusia bersama emosi, perasaan ini menjadikan orang manusiawi. Di lain pihak, emosi dapat terjadi di luar kendali dan menyebabkan pekerja berbuat hal yang merusak terhadap kepentingan terbaik yang mereka dan perusahaan miliki. Mereka bisa meninggalkan pekerjaan karena konflik sepele yang kelihatannya besar bagi mereka, atau mereka bisa saja merusak semangat departemen mereka. Para manajer menginginkan karyawan mereka untuk memelihara kesehatan mental yang baik dan menyalurkan emosi mereka pada jalur yang membangun agar mereka dapat bekerja sama secara efektif.

- Konseling, apa yang dapat dilakukan

Secara umum tujuan konseling adalah untuk membantu karyawan mengembangkan kesehatan mental mereka yang lebih baik, sehingga mereka akan berkembang dalam rasa percaya diri, pemahaman, pengendalian diri, dan kemampuan untuk bekerja secara afektif.

Tujuan ini konsisten dengan model suportif dan sumber daya manusia pada perilaku organisasi, yang mendorong pertumbuhan dan pengarahan diri karyawan. Tujuan ini juga konsisten dengan kebutuhan hierarki yang lebih tinggi Maslow, seperti harga diri dan aktualisasi diri.
Tujuan konseling dicapai melalui satu atau lebih dari fungsi konseling. Fungsi dibawah ini merupakan aktivitas-aktivitas yang dilakukan dalam konseling.

a) Nasihat, mengatakan kepada orang apa yang harus dikerjakan

b) Menentramkan hati, memberi dorongan dan keyakinan kepada orang untuk menghadapi masalah.

c) Komunikasi, memberikan informasi dan pemahaman.

d) Mengendurkan ketegangan emosional, membantu orang agar merasa lebih bebas dari ketegangan.

e) Berfikiraan jernih, mendorong pemikiran yang lebih masuk akal dan rasional.

f) Reorientasi, mendorong perubahan internal dalam tujuan dan nilai.

D. DISIPLIN

Dukungan lingkungan sekitar dapat mengurangi stres yang dialami seseorang. Disiplin merupakan perasaan taat dan patuh terhadap nilai-nilai yang dipercaya termasuk melakukan pekerjaan tertentu yang menjadi tanggung jawabnya. Pendisiplinan adalah usaha usaha untuk menanamkan nilai ataupun pemaksaan agar subjek memiliki kemampuan untuk menaati sebuah peraturan. Pendisiplinan bisa jadi menjadi istilah pengganti untukhukuman ataupun instrumen hukuman dimana hal ini bisa dilakukan pada diri sendiri ataupun pada orang lain. Tipe – tipe disiplin kerja Tipe – tipe kegiatan pendisiplinan ada tiga tipe yaitu :

a) Disiplin preventif yaitu kegiatan yang mendorong pada karyawan untuk mengikuti berbagai standart dan aturan, sehingga penyelewengan dapat dicegah. Sasaran pokok dari kegiatan ini adalah untuk mendorong disiplin diri dari diantara para karyawan/pegawai. Dengan cara ini para karyawan/pegawai bekerja dengan ikhlas, bukan karena paksaan manajemen.

b) Disiplin korektif adalah kegiatan yang diambil untuk menangani pelanggaran yang dilakukan karyawan / pegawai terhadap peraturan yang berlaku dan mencegah terjadinya pelanggaran lebih lanjut. Kegiatan korektif sering berupa bentuk hukuman dan disebut tindakan pendisiplinan. Contohnya dengan tindakan skorsing terhadap karyawan.

c) Disiplin progresif yaitu tindakan memberi hukuman berat terhadap pelanggaran yang berulang. Contoh dari tindakan disiplin progresif antara lain:

· Teguran secara lisan oleh atasan.

· Teguran tertulis.

· Skorsing dari pekerjaan selama beberapa hari.

· Diturunkan pangkatnya.

· Dipecat.

BAB XIII

HUBUNGAN SERIKAT KARYAWAN MANAJEMEN SERIKAT

A. KERANGKA HUBUNGAN SERIKAT KARYAWAN

karyawan atau union terbentuk karena para karyawan tidak puas terhadap berbagai kondisi perusahaan. Kerangka hubungan serikat karyawan dan manajemen terdiri dari 3 aktor (pemeran) utama : para pekerja dan wakil-wakil mereka (pengurus serikat), para manajer (manajemen) dan wakil-wakil pemerintah dalam bidang legislatif,yudikatif dan eksekutif.

Masing-masing pihak ini saling ketergantungan, namun mereka tidak seimbang. Pemerintah adalah kekuatan dominan karena menentukan peranan manajemen dan serikat karyawan melalui hukum-hukum dalam bidang kepegawaian atau perburuhan.

B. SIFAT DASAR SERIKAT KARYAWAN

Serikat karyawan (labor union atau trade union) adalah organisasi para pekerja yang dibentuk untuk mempromosikan atau menyatakan pendapat, melindungi dan memperbaiki, melalui kegiatan kolektif, kepentingan-kepentingan sosial, ekonomi dan politik para anggotanya. Kepentingan dominan yang diperjuangkan serikat karyawan adalah ekonomi. Contohnya adalah permintaan kenaikan gaji atau upah, pengurangan jam kerja dan perbaikan kondisi-kondisi kerja.

Ada dua konsep pergerakan serikat karyawan yang berbeda. Pertama, pendekatan business unionism. Ini misinya adalah melindungi para karyawan, meningkatkan kesejahteraan mereka, menuntut kenaikan gaji, memperbaiki kondisi-kondisi kerja dan membantu karyawan pada umumnya. Kedua, social unionism yang mempunyai misi tertuju pada kebijaksanaan-kebijaksanaan sosial, ekonomi dan politik yang lebih luas.

C. TIPE-TIPE SERIKAT KARYAWAN

a) Craft Unions Terdiri dari para karyawan atau pekerja yang mempunyai keterampilan yang sama. Misalnya tukang-tukang kayu.

b) Industrial Unions Dibentuk berdasarkan lokasi pekerjaan yang sama. Terdiri dari para pekerja yang tidak berketrampilan, maupun yang berketrampilan dalam suatu perusahaan atau industri tertentu tanpa memperhatikan sifat pekerjaan mereka.

D. STRUKTUR SERIKAT KARYAWAN

a) Serikat Karyawan Lokal Merupakan bentuk basis organisasi buruh, dan bagian yang paling penting dari struktur serikat karyawan. Serikat karyawan lokal memberikan kepada para anggota “revenue” dan kekuatan pergerakan serikat secara keseluruhan.

b) Serikat Karyawan Nasional Adalah serikat karyawan yang mempunyai tugas untuk mewakili karyawan dalam penyelesaian masalah-masalah yang kepentingannya bersifat nasional. Industrial Relations Adalah bagian yang menangani bidang-bidang kritis seperti negosiasi dan administrasi perjanjian kerja. Collective bargaining Atau sering disebut dengan perundingan kolektif adalah proses dimana para wakil (representatif) dua kelompok bertemu dan bermaksud untuk merundingkan (negosiasi) suatu perjanjian yang mengatur hubungan kedua pihak di waktu yang akan datang. Kerjasama serikat pekerja – manajemen Sikap kerjasama harus dikembangkan pada kedua belah pihak agar organisasi dapat berjalan dengan lancar dan tercapai pemenuhan kepentingan yang saling menguntungkan, artinya harus ada sikap proaktif dari Departement SDM.

KESIMPULAN :

BAB I

Fungsi Perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama.

BAB III

Berbagai tantangan siklus bisnis mempengaruhi kegiatan-kegiatan personalia. Sejalan latihan tumbuh dan berkembang. Perkembangan-perkembangan ini selanjutnya memberikan tekanan pada peningkatan upah, penawaran “benefits” yang lebih baik dan perbaikan kondisi kerja

kemampuan menarik dan mempertahankan karyawan yang cakap merupakan kebutuhan persyaratan bagi suksesnya perusahaan

BAB III

Manfaatnya sebagai sasaran/target bagi pelaksanaan kerja karyawan. Kriteria dengan mana keberhasilan kerja dinilai. Standar pekerjaan dapat diperoleh juga dari hasil penetapan tujuan partisipatif dengan studi waktu, data standar, data waktu yang telah ditetapkan sebelumnya dan pegambilan sampel kerja.

Menunjukan siapa yang melakukan pekerjaan itu dan faktor manusia yang diisyaratkan. Hal ini merujuk pada profil karakteristik manusia yang diperlukan dalam pekerjaan meliputi pendidikan, pelatihan, pengalaman dan persyaratan fisik dan mental.

Kepuasan kerja akan meningkat sejalan dengan kenaikan spesialisasi, dan tambahan spesialisasi mengakibatkan kepuasan kerja akan menurun. Pekerjaan tanpa spesialisasi membuat karyawan membutuhkan waktu lama untuk mempelajari pekerjaan tsb sampai mempu untuk melakukannnya.

Pekerjaan yang sangat terspesialisasi lebih mudah dipelajari dibandingkan dengan pekerjaan yang tidak terspesialisasi. Proses belajar pada pekerjaan yang terspesialisasi lebih cepat mencapai standar (ditunjukan olah garis putus.

BAB IV

BAB V

BAB VI

Proses seleksi adalah pusat manajemen personalia. Analisa jabatan, perencanaan sumber daya manusia, dan penarikan dilakukan terutama untuk membantu seleksi personalia.

BAB VII

BAB VIII

Karir dalam terminologi organisasi seringkali dikaitkan dengan kemajuan (advanced). Ada beberapa definisi menurut para pakar, menurut Hastho Joko Nur Utomo dan Meilan Sugiarto, para pakar lebih senang mendefinisikan karir sebagai perjalanan pekerjaan seorang pegawai di dalam organisasi. Perjalanan ini dimulai sejak ia diterima sebagai pegawai baru dan berakhir pada saat ia tidak bekerja lagi dalam organisasi tersebut

BAB IX

Agar pemindahan yang dilaksanakan dapat meningkatkan efektifitas dan efisiensi maka perlu adanya evaluasi pada setiap pekerja terus-menerus secara obyektif

BAB X

subyektif atau subyektif.

BAB XI

BAB XII

kepuasan kerja karyawan tergantung pada terpenuhi atau tidaknya kebutuhan. Karyawan akan merasa puas apabila ia mendapatkan apa yang dibutuhkannya. Semakin banyak kebutuhan yang terpenuhi, maka semakin puas pula karyawan tersebut, demikian pula sebaliknya karyawan akan merasa tidak puas jika kebutuhannya tidak terpenuhi. Hierarki kebutuhan Maslow dapat dijadikan sebagai tolok ukur pemenuhan kebutuhan karyawan

kepuasan kerja seorang karyawan dapat diukur dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan.Apabila seorang karyawan memperoleh lebih besar dari yang diharapkannya (dicrepancy positif), maka karyawan tersebut akan menjadi puas, sebaliknya jika memperoleh lebih kecil dari yang diharapkannya (discrepancy negatif), maka terjadi ketidakpuasan

BAB XIII

About Me

Archives

PageViews

Time

Categories

D. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI EFEKTIFITAS PROGRAM PELATIHAN

E. EVALUASI PROGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN

0 comments:

Post a Comment